Phyrman’s Blog

November 9, 2008

MANAJEMEN ISU, KRISIS & KONFLIK ; Minggu ke 2

Filed under: Komunikasi — phyrman @ 9:14 am
Tags:

Universitas Muhammdiyah Jakarta

Program Kelas Khusus FISIP

Paket I Semester Genap 2007/2008

MATA KULIAH: MANAJEMEN ISU, KRISIS & KONFLIK (2 SKS)

MINGGU II

Dosen: Ratna S.A. Ervan, S.S., M.Si.

Setelah pada minggu pertama telah dipaparkan secara detil tentang manajemen issue, pengertian issue tersebut hingga mencapai tahap krisis, maka pada minggu kedua perkuliahan mahasiswa diharapkan akan dapat mengetahui serta memahami tentang manajemen krisis (definisi, pengertian, penyebab dan akibat dari krisis); hubungannya dengan issue, opini publik dan krisis; komitmen manajemen dalam penanganan krisis; tahapan krisis; serta langkah pengendalian dan pengelolaan krisis. Mahasiswa juga diharapkan dapat mengetahui beberapa kasus tentang krisis, baik yang terjadi di dalam negeri, maupun yang terjadi di luar negeri, mengetahui penyebab dan dampak krisis terhadap organisasi serta cara organisasi/ perusahaan tersebut menanggulanginya:

I. MANAJEMEN KRISIS

1. Definisi dan Pengertian Krisis

Ada perbedaan yang mendasar antara “Manajemen Krisis” dan “Krisis Manajemen”. Manajemen krisis merupakan suatu manajemen pengelolaan, penanggulangan atau pengendalian krisis hingga pemulihan citra perusahaan. Sedangkan krisis manajemen merupakan kegagalan dari peranan manajemen krisis dan persoalannya menjadi sulit untuk dipulihkan karena perusahaan yang bersangkutan dinyatakan “bubar” baik secara hukum maupun operasionalnya.

Pada umumnya, krisis dilihat sebagai suatu situasi atau kejadian yang lebih banyak mempunyai implikasi negatif pada organisasi daripada sebaliknya.

K. Fearn-Banks mendefinisikan krisis sebagai “Suatu kejadian penting dengan hasil akhir cenderung negatif yang berdampak baik terhadap sebuah organisasi, perusahaan atau industri, maupun terhadap publik, produk, servis atau reputasinya”. Biasanya sebuah krisis mengganggu transaksi normal dan kadang mengancam kelangsungan hidup atau keberadaan organisasi.

Krisis pada dasarnya adalah sebuah situasi yang tak terduga, artinya organisasi umumnya tidak dapat menduga bahwa akan muncul situasi yang dapat mengancam keberadaannya. Sebagai ancaman, ia harus ditangani secara cepat agar organisasi dapat berjalan normal kembali. Untuk itu, Holsti melihat krisis sebagai “situasi yang dikarakterisasikan oleh kejutan, ancaman besar terhadap nilai-nilai penting, serta waktu memutuskan yang sangat singkat”. Krisis membawa keterkejutan dan sekaligus mengancam nilai-nilai penting organisasi serta hanya ada waktu yang singkat untuk mengambil keputusan.

Shrivastava & Mitroff mendefinisikan krisis perusahaan sebagai “peristiwa yang mengancam tujuan terpenting untuk bertahan dan mendapatkan keuntungan”. Krisis, menurut mereka diasosiasikan dengan kerusakan yang berskala luas terhadap kehidupan manusia, lingkungan alam dan institusi sosial dan politik.

Pauchant & Mitroff mengatakan bahwa krisis merupakan “sebuah gangguan yang secara fisik memberikan dampak pada suatu sistem sebagai suatu kesatuan serta mengancam asumsi dasarnya, kesadaran subjektif akan dirinya serta pusat keberadaannya”. Menurut mereka, krisis biasanya memiliki tiga dampak, yaitu ancaman terhadap legitimasi organisasi, adanya perlawanan terhadap misi organisasi serta terganggunya cara orang melihat dan menilai organisasi.

C.G. Linke melihat krisis sebagai ketidaknormalan dari konsekuensi negatif yang meng-ganggu operasi sehari-hari sebuah organisasi. Menurutnya, sebuah krisis akan berakibat pada adanya kematian, menurunnya kualitas kehidupan dan menurunnya reputasi perusahaan.

Bagi Laurence Barton (1993:2), sebuah krisis adalah peristiwa besar yang tak terduga yang secara potensial berdampak negatif terhadap baik perusahaan maupun publik. Peristiwa ini mungkin secara cukup berarti merusak organisasi, karyawan, produk dan jasa yang dihasilkan organisasi, kondisi keuangan dan repuasi perusahaan.

Michael Regester & Judy Larkin (2003:131) mendefinisikan krisis sebagai sebagai sebuah peristiwa yang menyebabkan perusahaan menjadi subjek perhatian luas (cenderung tidak menyenangkan) dari media nasional dan internasional serta kelompok-kelompok seperti pelanggan, pemegang saham, karyawan & keluarga mereka, para politisi, serikat perdagangan serta kelompok-kelompok penekan yang, dengan suatu alasan atau lebih, memiliki kepentingan yang dibenarkan terhadap kegiatan-kegiatan organisasi.

Namun ada juga beberapa pakar yang melihat bahwa krisis tidak selalu menjadi penyebab perusahaan pada kebangkrutan. Contohnya Steven Fink yang melihat krisis sebagai “suatu waktu/keadaan yang tak stabil terhadap suatu masalah sehingga sebuah perubahan penting akan terjadi – baik perubahan dengan kemungkinan yang mudah dilihat akan hasil yang sangat tidak diharapkan atau perubahan dengan kemungkinan yang mudah dilihat akan hasil positif yang sangat diharapkan”.

Dalam kamus Webster, krisis didefinisikan sebagai “suatu titik balik untuk menuju keadaan lebih baik atau lebih buruk”. Jadi dari suatu situasi ini, perusahaan dapat menjadi lebih baik atau lebih buruk. Contoh perusahaan yang menjadi lebih baik setelah krisis adalah Johnson & Johnson yang berhasil mengatasi kasus racun sianida dalam Tylenol, salah satu produk obat sakit kepala unggulannya sehingga reputasi perusahaannya justru terangkat.

Apakah sebuah krisis akan menjadikan organisasi menjadi lebih baik atau lebih buruk sangat tergantung pada bagaimana pihak manajemen mempersepsi dan kemudian merespon situasi tersebut atau sangat tergantung pada pandangan, sikap dan tindakan yang diambil terhadap krisis tersebut. Sebuah krisis mungkin dapat ditangani dengan segera dengan melibatkan sedikit orang, tetapi krisis lain mungkin harus ditangani dengan mengerahkan sebagian besar sumber daya yang dimiliki organisasi

Krisis tidak pandang bulu dan bisa menimpa siapa saja. Seperti kata Barton (1993:3): “Krisis menyerang korporasi, organisasi non profit, badan-badan pemerintahan, servis, perusahaan hingga keluarga”. Setiap organisasi sangat punya peluang untuk mengalami krisis.

Pinsdorf menambahkan bahwa “tidak ada satu perusahaan pun yang kebal terhadap krisis, tetapi dengan riset, perencanaan dan pelatihan yang penuh kewaspadaan, biasanya krisis dapat dikelola dan dikurangi dampaknya.”

2. Penyebab Krisis

Mengenali jenis atau tipe krisis penting mengingat masalah penentuan siapa yang bersalah dan respon yang harus dibuat perusahaan yang sedang menghadapi krisis. Berikut ini adalah beberapa tipe krisis yang dikemukakan para pakar menggunakan berbagai dimensi (Putra, 1999:90-94):

v Sturges dkk

ð Dimensi violent-non violent dan dimensi sengaja-tak sengaja.

v Shrivastava & Mitroff

ð Dimensi kerusakan yang dihasilkan (berat/ringan) dan dimensi penyebab krisis dari segi teknis dan sosial.

v Marcus & Goodman

ð Dimensi tingkat kemungkinan ditolak dan berdasarkan keadaan korban krisis.

v C.G. Linke

ð Dimensi waktu kemunculan sebuah krisis.

Shrivastava & Mitroff membagi krisis ke dalam empat kategori berdasarkan penyebab krisis dikaitkan dengan tempat krisis. Penyebab krisis dapat dikategorikan menjadi dua bagian besar: penyebab teknis dan ekonomis serta penyebab manusiawi, organisatoris dan sosial. Mereka juga mengkategorikan penyebab krisis dilihat dari sudut tempat asal atau kejadian apakah di dalam atau di luar organisasi. Berdasarkan kategori ini, mereka membuat empat sel untuk melihat Tipologi Krisis:

TIPOLOGI KRISIS

Teknis/Ekonomis

SEL 1

SEL 2

ð Krisis yang disebabkan adanya kegagalan teknis ekonomis di dalam organisasi:

ð Krisis yang disebabkan faktor teknis-ekonomis yang terjadi di luar perusahaan:

* Kecelakaan kerja

* Perusakan lingkungan yang meluas

* Kerusakan produk

* Bencana alam

* Kemacetan komputer

* Hostile Takeover (pengambilalihan yg kasar)

* Informasi yang rusak/kurang sempurna

* Krisis social

* Kerusakan sistem berskala luas

INTERNAL

EKSTERNAL

SEL 3

SEL 4

ð Krisis yang disebabkan oleh faktor-faktor sosial/manusia dan manajemen yang bersumber di dalam perusahaan:

* Kegagalan beradaptasi/melakukan perubahan

ð Krisis yang terjadi karena faktor2 sosial di luar lingkungan organisasi, yakni adanya orang/kelompok yang bereaksi secara negatif terhadap perusahaan:

* Sabotase oleh orang dalam (karyawan)

* Symbolic projection

* Kemacetan organisasional (pemogokan)

* Sabotase orang luar

* Kemacetan komunikasi

* Teroris, penculikan eksekutif

* On-site product tampering

* Off-site product tampering

* Aktivitas ilegal

* Pemalsuan/peniruan produk

* Penyakit karena pekerjaan

Manusia/Organisasional/Sosial

Dengan demikian, penyebab krisis menurut mereka dapat dikategorikan menjadi:

a) Karena kesalahan manusia (human error)

b) Karena kegagalan teknologi

c) Karena alasan sosial (kerusuhan, perang, sabotase, teroris)

d) Karena berkaitan dengan bencana alam

e) Karena ketidakbecusan manajemen

Sebuah krisis mungkin disebabkan hanya satu faktor, tetapi sangat sering terjadi krisis akibat kombinasi faktor-faktor di atas. Contohnya adalah kasus kecelakaan Bhopal di bulan Desember 1984. 40 ton gas beracun methyl isocyanate bocor dari tank penyimpan bawah tanah pada pabrik pestisida Union Carbide dan menewaskan 3000 orang serta ratusan ribu orang terkena radiasinya. Di sini, ada faktor kesalahan manusia karena membiarkan masuknya air ke dalam tank yang menyebabkan peledakan. Namun juga ada kegagalan teknologi akibat rancangan pabrik tersebut tidak memperhitungkan kemungkinan human error yang terjadi serta tidak berfungsinya mekanisme penyelamat. Faktor dominan penyebab ledakan tersebut adalah masalah manajerial berupa kurangnya prosedur penyelamatan serta kurangnya latihan operator. Secara sosial pun proyek ini kurang layak karena pemerintah India mengijinkan pabrik ini beroperasi di kawasan perkampungan yang padat.

Dalam buku Rosady Ruslan (1999:99-100) diberikan beberapa contoh peristiwa yang berpotensi menjadi krisis sebagai berikut:

1) Masalah pemogokan atau perselisihan perburuhan.

2) Produk kedapatan tercemar/terkontaminasi menjadi racun yang membahayakan masyarakat sebagai konsumennya.

3) Desas-desus atau rumor dan meluasnya berita yang bersifat negatif atau terciptanya opini publik yang kurang menguntungkan.

4) Masalah pencemaran atau kerusakan lingkungan hidup dan alam yang disebabkan ulah manusia, serta kecelakaan industri.

5) Kredit macet, issue kalah kliring, likuidasi dan deposito akan dikonversikan menjadi obligasi di bank-bank pemerintah atau swasta yang pada akhirnya dapat terjadi rush sehingga menurun-kan kepercayaan dan citra perbankan nasional, krisis moneter serta berakibat resesi ekonomi.

6) Kecelakaan industri atau jatuhnya sebuah pesawat yang mengakibatkann kerugian harta benda dan korban jiwa, serta menimbulkan peristiwa traumatik atas jasa perusahaan penerbangan bersangkutan.

7) Perubahan peraturan perundangan-undangan atau kebijakan pemerintah yang menyebabkan pihak perusahaan mengalami kerugian atau kebangkrutan bisnis.

8) Peristiwa menakutkan yang diakibatkan oleh serangan teroris, masalah sara, krisis moneter, sosial dan politik, sehingga menimbulkan kasus penjarahan, pembakaran, dan sebagainya yang berkait dengan masalah sensitif atau timbulnya kasus-kasus sangat peka lainnya di masyarakat.

9) Kegagalan dari suatu kampanye, promosi periklanan atau publikasi menimbulkan dampak negatif; seperti adanya unsur penipuan, pelecehan dan penghinaan sehingga terjadi protes atau kecaman dari masyarakat luas.

Maria Wongsonagoro (1995:1) menambahkan beberapa sebab terjadinya krisis (yang beberapa di antaranya sudah disebutkan di atas):

a) Krisis persepsi masyarakat, yakni negatifnya opini publik terhadap perusahaan.

b) Krisis akibat pergeseran pasar yang terjadi dengan tiba-tiba dan perusahaan dapat kehilangan pangsa.

c) Krisis yang menyangkut produk, entah itu akibat salah satu produksi atau produk terkena issue sehingga citranya jatuh, dan sebagainya.

d) Krisis yang diakibatkan oleh pergeseran pimpinan.

e) Krisis yang ditimbulkan oleh masalah keuangan.

f) Krisis yang menyangkut hubungan industri, apakah itu urusan tenaga kerja, keselamatan kerja, lingkungan dan sebagainya.

g) Krisis yang diakibatkan pengambilalihan perusahaan oleh perusahaan lain dalam suasana permusuhan atau hostile takeover.

h) Krisis yang diakibatkan oleh peristiwa-peristiwa internasional yang berdampak negatif terhadap perusahaan.

i) Krisis yang disebabkan oleh peraturan-peraturan baru yang digariskan oleh pemerintah atau deregulasi.

Bila perusahaan kita bergerak dalam bidang manufaktur (terutama jika ada produk-produk yang berhubungan dengan lingkungan dan medis), transportasi, produk makanan, penginapan dan konstruksi, resiko mengalami krisis sangat tinggi. Karena itu, bagi mereka yang bekerja pada perusahaan-perusahaan di atas harus mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya krisis.

3. Akibat dari Krisis

Dalam Rosady Ruslan (1999:73), disebutkan situasi krisis pada suatu perusahaan atau organisasi akan menimbulkan hal-hal sebagai berikut:

a) Meningkatkan intensitas masalah

b) Menjadi sorotan publik, baik melalui liputan media massa, informasi yang disebarkan melalui mulut ke mulut.

c) Mengganggu kelancaran kegiatan dan aktivitas bisnis sehari-hari serta mengganggu nama baik serta citra perusahaan.

d) Merusak sistem kerja, etos kerja dan mengacaukan sendi-sendi perusahaan secara total yang mengakibatkan lumpuhnya kegiatan.

e) Membuat masyarakat ikut-ikutan panik.

f) Mengundang campur tangan pemerintah, yang mau tidak mau harus turut mengatasi masalah yang timbul.

g) Dampak atau efek dari krisis tersebut, tidak saja merugikan perusahaan yang bersangkutan, tetapi juga masyarakat tertentu atau lainnya ikut merasakan akibatnya.

II. HUBUNGAN ANTARA ISSUE, OPINI PUBLIK DAN KRISIS

Di bahasan sebelumnya, kita membaca bahwa salah satu peristiwa yang berpotensi menjadi krisis adalah opini publik yang kurang menguntungkan. Sebelum kita melihat hubungan hubungan antara issue, opini publik dan krisis, tentu saja kita harus mengetahui apa yang dimaksud dengan opini publik (setelah kita mengetahui pengertian issue dan krisis).

Menurut Scott Cutlip, Allen Center & Glen Broom, opini publik “mencerminkan sebuah konsensus, yang muncul setelah beberapa saat, dari seluruh pandangan yang ditujukan terhadap suatu permasalahan dalam diskusi, dan konsensus tersebut memiliki kekuatan”.

Opini publik bekerja dalam dua cara, yaitu sebagai sebab dan sekaligus sebagai akibat dari kegiatan PR. Opini publik yang dipegang teguh akan mempengaruhi keputusan manajemen. Sebaliknya, tujuan program PR adalah untuk mempengaruhi opini publik.

Sebagian besar masyarakat memiliki opini terhadap berbagai hal. Dan bila opini mereka digabungkan serta difokuskan oleh media massa, maka opini perorangan atau kelompok tersebut dapat menjadi sebuah opini publik. Media tidak mendikte apa yang masyarakat pikirkan, namun mereka menyediakan sarana untuk membahas permasalahan-permasalahan dan memperkuat pandangan ‘publik’ jika suatu masalah menjadi sorotan.

Bila kita kembali kepada pengertian dari issue sebagai “suatu masalah yang belum terpecahkan namun siap diambil keputusannya”, mulai terlihat benang merah dalam hubungan antara issue, opini publik dan krisis. Seperti sudah dibahas dalam materi sebelumnya, sebuah issue yang timbul ke permukaan adalah suatu kondisi atau peristiwa, baik di dalam maupun di luar organisasi, yang jika dibiarkan akan mempunyai efek yang signifikan pada fungsi atau kinerja organisasi tersebut atau pada target-target organisasi tersebut di masa mendatang. Bila issue yang muncul tersebut tidak dikendalikan dan dikelola dengan baik, maka potensinya untuk menjadi krisis sangat besar. Suatu issue bisa berasal dari sebagian kecil populasi. Namun jika mereka tertarik terhadap masalah tersebut dan bersama-sama bergabung menjadi kelompok yang besar serta dibantu oleh media massa dalam memfokuskan masalahnya, maka issue tersebut akan berkembang, meluas di masyarakat sehingga menjadi issue publik yang dapat mempengaruhi kinerja atau target suatu bisnis.

Contohnya adalah kasus pencemaran teluk Buyat oleh PT. Newmont Minahasa Raya. Issue muncul dari luar perusahaan dan dari suatu populasi kecil, yakni penyakit gatal-gatal yang diderita oleh masyarakat sekitar teluk tersebut. Adanya LSM (WALHI) yang mengadakan penelitian pada teluk Buyat dan menemukan kandungan merkuri mencemari teluk tersebut dan menuding PT. NMR bertanggungjawab dalam kasus pencemaran lingkungan ini. Dibantu dengan LBH Kesehatan yang “mengompori” masyarakat sekitar PT. NMR dengan mengklaim bahwa penyakit gatal-gatal yang diderita oleh mereka berasal dari pencemaran teluk Buyat, maka masyarakat sekitar PT. NMR ini bersama-sama dengan LBH Kesehatan dan WALHI menuntut pertanggunganjawaban PT. NMR dalam masalah tersebut. Media massa mulai mengangkat issue tersebut sehingga liputan kasus ini semakin meluas. Ketidaksiapan PT. NMR dalam mengendalikan dan mengelola issue menyebabkan issue berubah menjadi krisis. Pemerintah sebagai otoritas kekuasaan perundangan tertinggi mulai terlibat dan pada akhirnya meminta PT. NMR menghentikan kegiatan operasionalnya agar issue mereda. Kasus ini jelas sekali memperlihatkan hubungan antara issue, opini publik dan krisis.

III. KOMITMEN SEMUA MANAJEMEN DALAM PENANGANAN KRISIS

Sama seperti issue, krisis dapat dikendalikan dan dikelola. Namun hal yang lebih penting lagi dilakukan oleh manajemen adalah mencegah terjadinya krisis.

Beberapa peristiwa krisis yang mengakibatkan korban jiwa yang sangat besar seperti Union Carbide di Bhopal dan kebocoran reaktor nuklir di Chernobyl memperlihatkan kekurang-siapan manajemen dalam mencegah terjadinya krisis. Mereka tidak mempunyai program khusus untuk mengantisipasi atau menghadapi suatu krisis.

Namun dengan terjadinya berbagai peristiwa tersebut, setiap investasi industri atau pabrik mulai menempatkan manajemen krisis dalam prioritas. Penerapan manajemen krisis ini tentu saja membutuhkan komitmen dari semua manajemen untuk terlibat dalam menangani krisis, tidak bisa hanya dilimpahkan pada departemen PR saja.

Pihak manajemen di luar departemen PR juga harus terlibat dalam tim-tim khusus yang dibentuk untuk mencegah terjadinya krisis maupun untuk menghadapi krisis bila sudah terlanjur menyerang perusahaan. Selain itu, perusahaan juga harus menyiapkan anggaran khusus untuk membentuk tim-tim khusus ini serta menyediakan peralatan dan perlengkapan yang mereka butuhkan, seperti “Ruang Pusat Krisis”.

Pimpinan perusahaan juga harus terlibat langsung dalam tim khusus tersebut karena ia akan menjadi orang yang paling sering ditanyakan oleh seluruh pihak yang terlibat jika terjadi krisis di perusahaannya.

Dan juga yang tak kalah penting adalah pemberian pemahaman tentang manajemen krisis kepada seluruh karyawan, terutama mereka yang berada di lapisan paling bawah agar mereka tidak cepat terprovokasi dan panik ketika krisis menyerang perusahaan.

Bila seluruh manajemen sudah terlibat dalam penanganan krisis, maka krisis akan lebih mudah dicegah, dikendalikan dan dikelola.

IV. TAHAPAN KRISIS

Steven Fink, pakar dan konsultan krisis dari Amerika Serikat mengembangkan konsep anatomi krisis menggunakan terminologi kedokteran yang biasa dipakai untuk melihat stadium suatu krisis yang menyerang manusia. Empat tahap perkembangannya adalah sebagai berikut (Kasali, 2003:225-230):

  1. Tahap Prodromal
  2. Tahap Akut
  3. Tahap Kronik
  4. Tahap Resolusi (penyembuhan)

Masing-masing tahap itu saling berhubungan dan membentuk siklus. Lamanya masing-masing tahap itu sangat tergantung pada sejumlah variabel, sama seperti ketika seorang dokter menangani pasiennya. Kadang-kadang keempat fase berlangsung singkat, seperti seseorang yang terjangkit flu ringan sembuh setelah beristirahat sehari penuh. Namun adapula yang harus beristirahat hingga satu bulan. Juga ada yang langsung meninggal dunia ketika flu berat menyerang saat kondisi fisiknya sangat lemah. Hal yang sama bisa menimpa perusahaan bila terjadi krisis, yakni dari hanya terganggunya kinerja perusahaan hingga pembubaran perusahaan.

Siklus Krisis

Krisis Prodromal

Krisis Resolusi Krisis Akut

Krisis Kronik

Seorang praktisi PR berperan penting dalam upaya mengatasi krisis yang timbul dalam suatu perusahaan atau organisasi. Ia diharapkan dapat mempercepat masa turning point dari tahap prodromal ke tahap resolusi. Namun untuk mengubah siklus krisis menjadi siklus yang dikehendaki di bawah ini, diperlukan diagnosis yang mendalam dan tindakan yang cermat.

Siklus yang Dikehendaki

Krisis Prodromal

Krisis Resolusi Krisis Akut

Krisis Kronik

1. Tahap pertama – Periode Krisis Prodromal

Suatu krisis besar biasanya bermula dari krisis kecil sebagai pertanda atau gejala awal yang akan menjadi suatu krisis sebenarnya yang bakal muncul di masa yang akan datang. Tahap ini disebut warning stage karena ia memberi tanda bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi.

Mengacu pada definisi krisis, tahap ini juga merupakan bagian dari ‘titik balik’ (turning point). Manajemen yang gagal menangkap sinyal akan membuat krisis memasuki tahap yang lebih serius, yakni krisis akut. Oleh karen itu, tahap ini disebut juga sebagai tahap prakrisis (precrisis). Tahap prodromal biasanya muncul dalam salah satu dari tiga bentuk ini:

a) Jelas sekali. Gejala-gejala awal terlihat jelas. Misalnya ketika karyawan datang ke manajemen untuk meminta kenaikan gaji, perbedaan pendapat di antara direksi, kerusakan alat di pabrik (internal); selebaran gelap di masyarakat (eksternal).

b) Samar-samar. Gejala yang muncul tampak samar-samar karena sulit menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Misalnya deregulasi, munculnya pesaing baru, ucapan pembentuk opini kadang-kadang tidak langsung terasa dampaknya pada perusahaan, namun dapat menjadi masalah besar di kemudian hari.

c) Sama sekali tidak terlihat. Gejala-gejala krisis bisa tak terlihat sama sekali. Misalnya kerugian yang dialami salah satu produk atau salah satu lini yang dirasakan wajar oleh sebuah perusahaan. Namun yang terpikirkan oleh perusahaan tersebut adalah seberapa jauh kerugian itu dapat menjadi kanibal seperti kasus Bank Summa yang menelan saham keluarga Suryadjaya pada PT. Astra Internasional.

Meskipun krisis pada tahap ini sangat ringan, pemecahan dini secara tuntas sangat penting karena masalahnya masih mudah ditangani dan belum menimbulkan komplikasi.

2. Tahap kedua – Periode Krisis Akut

Bila prakrisis tidak terdeteksi dan tidak segera diambil tindakan yang tepat, maka akan timbul masalah yang lebih fatal. Di tahap ini orang mengatakan “telah terjadi krisis”. Meski bukan di sini awal mulanya krisis, orang menganggap suatu krisis dimulai di sini karena gejala yang samar-samar atau sama sekali tidak jelas tadi mulai terlihat jelas.

Contoh kasus krisis pusat reaktor nuklir Three Mile Island di Pennsylvania, AS. Pers menyebut krisis mulai muncul tanggal 28 Maret 1979 ketika reaktor tersebut mengalami kebocoran yang menimbulkan efek radiasi. Tetapi sebenarnya krisis sudah muncul 13 bulan sebelumnya ketika para karyawan menemukan kebocoran kecil yang dapat diatasi saat itu. Tanggal di atas adalah ketika krisis sudah memasuki tahap akut.

Tahap ini sering disebut the point of no return. Artinya, jika sinyal-sinyal yang muncul pada tahap prodromal tidak digubris, maka ia akan masuk ke tahap akut dan tidak bisa kembali lagi. Kerusakan sudah mulai bermunculan, reaksi mulai berdatangan, issue menyebar luas.

Salah satu kesulitan besar dalam menghadapi krisis pada tahap akut adalah intensitas dan kecepatan serangan yang akan datang dari berbagai pihak yang menyertai tahap ini. Kecepatan ditentukan oleh jenis krisis yang menimpa perusahaan, sedangkan intensitas ditentukan oleh kompleksnya permasalahan.

Tahap akut adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya dibanding dengan tahap-tahap lainnya, tetapi merupakan masa yang cukup menegangkan dan paling melelahkan bagi tim yang menangani masalah krisis tersebut. Bila ia lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis.

3. Tahap ketiga – Periode Krisis Kronis

Berakhirnya tahap akut dinyatakan dengan langkah-langkah pembersihan sehingga tahap ini juga sering disebut sebagai fase pembersihan. Peristiwa pun sudah diberitakan dengan jelas di media massa.

Tahap ini juga merupakan masa pemulihan citra dan upaya meraih kembali kepercayaan dari masyarakat, di samping juga merupakan masa untuk mengadakan “introspeksi” ke dalam dan keluar mengapa peristiwa tersebut bisa terjadi (recovery & self analysis).

Masa ini berlangsung cukup panjang, tergantung pada jenis dan bentuk krisisnya. Namun diharapkan seorang crisis manager dapat memperpendek tahap ini karena semua orang yang terlibat sudah letih dan pers mulai bosan memberitakan kasus tersebut.

Masa ini juga sangat menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan melewati masa krisis: keguncangan manajemen dan kebangkrutan perusahaan atau kepulihan manajemen dan perusahaan seperti sedia kala. Contohnya adalah Bank Duta. Begitu selesai mengatasi masa krisis, perbaikan struktur manajemen atau organisasi, rekapitalisasi dan operasinya, bank tersebut tumbuh dan berhasil pulih kembali dalam khazanah dunia perbankan.

4. Tahap keempat – Periode Resolusi Krisis

Merupakan tahap penyembuhan (pulih kembali). Perusahaan yang terkena krisis dapat bangkit kembali setelah melalui proses dan pemulihan sistem produksi, pelayanan jasa, strukturalisasi manajemen, rekapitalisasi dan operasinya. Setelah itu baru memikirkan pemulihan citra tahap berikutnya untuk mengangkat nama perusahaan di mata khalayaknya dan masyarakat luas.

Meski bencana besar telah berlalu, manajemen tetap perlu berhati-hati karena terdapat kemungkinan krisis kembali ke keadaan semula (tahap prodromal). Khususnya departemen humas, harus lebih siap dengan “strategi manajemen krisis” untuk mengantisipasi hal serupa di kemudian hari, baik untuk krisis yang sama maupun untuk krisis yang lain.

IV. PENGENALAN LANGKAH-LANGKAH PENGENDALIAN DAN PENGELOLAAN

KRISIS

Pada saat krisis melanda perusahaan atau organisasi, sebagai tindakan korektif ada beberapa tahapan langkah strategi atau kiat penanggulangan krisis (Rosady Ruslan, 1999:76-78), yaitu:

1) Mengidentifikasi krisis

2) Menganalisis krisis

3) Mengatasi krisis

4) Mengevaluasi krisis

1. Mengidentifikasi Krisis

Langkah ini merupakan penetapan untuk mengetahui (mengidentifikasi) suatu masalah krisis. Ini penting untuk melihat secara jelas faktor penyebab (factfinding) timbulnya krisis.

Mengidentifikasi suatu faktor penyebab terjadinya krisis berfungsi untuk mengetahui, apakah public relations atau perusahaan dapat menangani krisis yang terjadi itu segera atau tidak. Seperti seorang dokter mendiagnosis suatu penyakit pada pasiennya, untuk mengetahui apakah bisa disembuhkan, dikurangi penyakitnya atau sama sekali tidak bisa disembuhkan.

Bila krisis tersebut sulit untuk diatasi, membuang waktu, tenaga, dan biaya maka PR melihat segi lain dari krisis tersebut yang persoalannya tidak terbayangkan sebelumnya, yakni biasanya suatu perusahaan yang terkena krisis atau musibah disertai kemunculan masalah lain yang tidak diduga sebelumnya.

Oleh karena itu, faktor utama penyebab krisis yang signifikan tersebut harus terlebih dahulu diidentifikasikan, untuk diambil tindakan atau langkah-langkah penanggulangan atau jalan keluarnya secara tepat, cepat dan benar.

2. Menganalisis Krisis

Mungkin perlu pengembangan dalam menggunakan formula 5W + 1H untuk mengung-kapkan dan menganalisis secara mendalam sistematis, informatif dan deskriptif krisis yang terjadi melalui suatu laporan yang mendalam (in-depth reporting).

Pada saat prakrisis atau masa akut krisis, bisa dianalisis melalui beberapa pertanyaan yang diajukan untuk menetapkan penanggulangan suatu krisis, yakni:

a) What - Apa penyebab terjadinya krisis itu

b) Why – Kenapa krisis itu bisa terjadi

c) Where and when – Dimana dan kapan krisis tersebut mulai

d) How far – Sejauh mana krisis tersebut berkembang

e) How – Bagaimana krisis itu terjadi

f) Who – Siapa-siapa yang mampu mengatasi krisis tersebut, apa perlu dibentuk suatu tim penanggulangan krisis

Pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas adalah untuk menganalisis penyebab, mengapa dan bagaimana, sejauh mana perkembangan krisis itu terjadi, di mana mulai terjadi hingga siapa-siapa personel yang mampu diajak untukn mengatasi krisis tersebut. Langkah-langkah apa yang dapat diambil untuk mengatasinya melalui analisis lapangan secara logis, informatif dan deskriptif.

Setelah itu, PR beserta “team work yang solid” menarik suatu kesimpulan, baik secara kualitatif maupun kuantitatif selanjutnya mengambil rencana tindakan (action plan) berikutnya baik dalam jangka pendek dan jangka panjang.

Dalam jangka pendek, misalnya pada kasus biskuit beracun yang terjadi di pasar dan beberapa anggota keluarga konsumen tercatat sebagai korbannya. Tindakan pertama (main action) dari pihak perusahaan adalah penarikan segera semua biskuit (product recall) di pasar, baik yang tercemar maupun tidak tercemar racun, untuk menghindarkan jatuhnya korban baru secara cepat dan tepat. Tindakan ini diambil bukan untuk melihat penyebab, tetapi menangani langsung dengan menarik produknya.

Tahap berikutnya, baru diidentifikasi awal terjadinya mulai dari mana (where) dan kapan (when) diketemukannya malapetaka tersebut. Lalu, sejauh mana perkembangan krisis tersebut di mata masyarakat dan pers. Sebaiknya tindakan pertama dan sekaligus cukup efektif, pihak perusahaan langsung menyantuni para korban. Cara tersebut merupakan salah satu peredam pendapat yang kontroversial dan mengurangi tekanan dan sorotan masyarakat yang berlebihan melalui tindakan simpatik.

3. Mengatasi dan Menanggulangi Krisis

Dalam hal ini perlu untuk mengetahui bagaimana dan siapa-siapa personel yang mampu diikutsertakan dalam suatu tim penanggulangan krisis. Mengatasi krisis dalam jangka pendek sudah disebutkan di atas, maka dalam jangka panjang, yaitu untuk selanjutnya bagaimana krisis tersebut tidak berkembang dan dicegah agar tidak terulang lagi di masa mendatang. Terjadinya malapetaka biskuit beracun tersebut, misalnya karena adanya pencampuran tidak sengaja antara karung bekas “potas” yang diisi tepung untuk bahan biskuit.

Informasi mengenai adanya ketidaksengajaan pencampuran antara bekas karung bubuk racun (potas) dengan tepung (contamination), perlu diungkapkan secara jelas kepada pihak masyarakat, khususnya pihak pers agar bisa memberitakan secara objektif dan jangan menutup-nutupi informasi yang sebenarnya (not to kill the information), akibatnya bisa fatal dan masalah pokoknya tidak akan selesai dengan tuntas.

Hal di atas tidak hanya akan merugikan nama, produk dan citra perusahaan bersangkutan, tetapi akan berdampak negatif ke perusahaan lainnya yang tidak bersalah sama sekali, melalui contagious mentality dari mulut ke mulut. Untuk mengatasinya, selain memberikan informasi yang sejelas-jelasnya, juga perlu diajak pihak ketiga, pejabat pemerintah yang berwenang dalam hal ini, tokoh masyarakat dan lainnya sebagai upaya menetralisasi terhadap tanggapan negatif dan kontroversial. Karena dianggap sebagai kekuatan, pihak ketiga berfungsi mengukuhkan perbaikan situasi dan kondisi krisis (the third party endorsement), secara tepat dan benar.

Kemudian, tindakan lainnya secara preventif dan antisipatif adalah memperbaiki sistem pengamanan agar lebih ketat dan terjamin dalam proses atau rangkaian produksi, mulai dari bahan baku, pengolahan hingga barang jadi untuk menghindarkan kejadian serupa di kemudian hari.

4. Mengevaluasi Krisis

Tindakan terakhir adalah mengevaluasi krisis yang terjadi. Tujuannya adalah untuk melihat sejauh mana perkembangan krisis itu di dalam masyarakat. Apakah perkembangan krisis tersebut berjalan cukup lamban atau cepat, meningkat secara kuantitas maupun kualitas serta bagaimana jenis dan bentuk krisis yang terjadi?

Kasus yang terjadi cukup menarik perhatian pihak ketiga, seperti tanggapan, kritikan, bahkan kecaman dari sejumlah tokoh masyarakat, tokoh agama, politik, pengamat dan pihak pers. Khususnya pihak pers, bila terjadi suatu persoalan krisis yang muncul (prakrisis) dan kemudian meledak menjadi krisis akbar, menjadi perhatian utama dengan pemberitaan yang gencar mengenai krisis itu akan cepat menarik perhatian dan sorotan masyarakat. Persoalan tidak akan selesai dan tuntas, tetapi malah menjadi beban perusahaan yang bersangkutan karena persoalan krisis yang sebenarnya tersamar dan menyeret persoalan lain yang tidak ada hubungannya dengan masalah pokok krisis.

Berita krisis tersebar luas tanpa kendali, dengan berbagai tanggapan dan pendapat yang tidak didukung oleh fakta yang objektif, kadangkala didramatisasi sedemikian rupa sehingga menarik perhatian (sensasional) bagi semua pihak. Untuk itu perlu tindakan pencegahan dan pengisolasian krisis, agar tidak meluas tanpa kendali dengan teknik PR dengan tujuan untuk mengantisipasi krisis yang terjadi.

Pada minggu ke-lima perkuliahan, mahasiswa diharapkan dapat mengetahui beberapa kasus tentang krisis, baik yang terjadi di dalam negeri, maupun yang terjadi di luar negeri. Mahasiswa juga diharapkan dapat mengetahui penyebab dan dampak krisis terhadap organisasi serta cara organisasi/perusahaan tersebut menanggulanginya:

KASUS-KASUS KRISIS

I. KEKUATAN RUMOR

Sebagai sebuah negara yang penduduknya mayoritas muslim, rumor tentang lemak babi yang berada dalam kandungan suatu produk makanan/minuman merupakan issue yang sangat sensitif, karena menyangkut sara. Beberapa perusahaan besar sudah mengalami krisis ini dan banyak yang bisa bangkit kembali setelah mengalami penurunan penjualan yang drastis. Namun ada pula perusahaan yang tampaknya kurang peduli terhadap rumor yang beredar dan membiar-kannya menjadi issue yang laten. Di bawah ini terdapat beberapa kasus rumor lemak babi yang pernah terjadi di Indonesia. Namun pembahasan kasus-kasus tersebut secara detil cukup sulit karena tidak lengkapnya data dan informasi peristiwa akibat ketertutupan perusahaan-perusahaan tersebut.

1. Kasus Dancow dari Nestle (Kasali, 2003:120)

Salah satu produk yang terkena dampak rumor lemak babi di tahun 1988 adalah produk susu bubuk Dancow dari Nestle.

Dimulai dengan penelitian yang dilakukan oleh seorang peneliti pada Universitas Brawijaya, Malang, yang menemukan bahwa beberapa produk makanan yang beredar di masyarakat dibuat dengan unsur “gelatin”. Menurut peneliti itu, di negara-negara maju, gelatin dibuat dengan menggunakan lemak babi. Oleh karenanya produk yang dibuat dengan gelatin di Indonesia “dicurigai” mengandung lemak babi. Hasil penelitian itu kemudian dengan cepat menyebar. Masyarakat menjadi panik. Rumor yang muncul semakin besar, produk yang “dicurigai” bertambah banyak, seakan benar merupakan hasil penelitian. Padahal, sumber yang menambahkan merek-merek baru dalam daftar yang “dicurigai” sudah tidak diketahui lagi. Salah satu produsen yang terpukul adalah pabrik susu Nestle, yang menerima pasokan susu dari sebuah desa di Nongkojajar, Pasuruan dan Batu (Malang). Karena rumor tersebut, penjualan susu Nestle anjlok dan anggota koperasi di kedua desa tersebut pada gilirannya terkena akibatnya.

Para peternak Nongkojajar menghadap pemerintah dan tokoh-tokoh ulama. Mereka menjelaskan bahwa sejak beberapa tahun belakangan ini mereka telah semakin mengetahui cara memelihara sapi yang baik. Makanan ternak pun telah ditemukan yang bergizi tinggi. Justru problem yang dihadapi oleh peternak sekarang adalah menurunkan kadar lemak susu sapinya, bukan menaikkan. Oleh karenanya, menurut mereka, sangat tidak mungkin Nestle mencampur susu mereka dengan lemak babi. Justru susu tersebut perlu dicampur dengan susu skim untuk mengurangi kadar lemaknya.

Pemerintah merasa perlu turun tangan karena dua hal. Pertama, bila didiamkan saja, dikhawatirkan akan muncul peristiwa perusakan yang muncul dari kekecewaan masyarakat. Kedua, para peternak sapi anggota koperasi akan mengalami kerugian karena tidak bisa menjual susunya kepada koperasi, dan koperasi akan bangkrut.

Bersama dengan Ketua Majelis Ulama Indonesia, pemerintah melakukan tindakan yang dalam PR disebut “meluruskan opini yang mengundang issue kontroversial”. Salah satu caranya adalah dengan meminta para ulama berkumpul dan minum susu Dancow dengan diliput secara luas oleh media massa untuk membuktikan bahwa susu tersebut tidak mengandung lemak babi.

Dalam mengatasi kasus ini, Nestle sangat terbantu oleh inisiatif pihak peternak susu yang melobi pemerintah dan tokoh-tokoh ulama. Setelah krisis teratasi, penjualan produk susu mereka kembali stabil karena masyarakat percaya bahwa produk mereka halal.

Pada periode ini, produk Supermie dari Indofood pun ikut dimasukkan dalam daftar yang “dicurigai” akibat adanya pesaing yang ingin menjatuhkan mereknya. Namun setelah mendapatkan bantuan dari pemerintah dan para ulama dalam pengukuhan bahwa produk mereka halal, krisis, penjualannya melejit kembali. Bukan hanya itu, dua merek lain yang dipasarkan Indofood juga ikut melejit karena masyarakat yang tadinya ragu-ragu malahan jadi percaya. Di sini kita bisa melihat bahwa krisis tidak selalu berdampak buruk terhadap suatu perusahaan. Dengan manajemen krisis yang baik, kegiatan perusahaan kembali dapat berjalan dengan stabil dan penjualan produk yang hampir merusak reputasi perusahaan justru semakin membaik.

2. Kasus Bread Talk (berbagai sumber dari internet)

Komunitas di internet menjadi salah satu sumber rumor. Berbagai mailing list saling mengirim cerita tentang kasus yang tengah hangat dibicarakan di masyarakat.

Seperti kasus produk roti Bread Talk yang kantor pusatnya berada di Singapura (lisensi di Indonesia dipegang oleh perusahaan Johnny Andrean). Majalah Sabili no. 25 bertanggal 2 Juli 2004 mempublikasikan sebuah surat dari humas LPPOM MUI (bertanggal 8 Juni 2004) yang intinya mengatakan bahwa produk Bread Talk belum mendapatkan sertifikat halal, dan bahwa di Singapura, produk ini haram dikonsumsi oleh umat Islam karena belum mendapat sertifikat halal dari Majelis Ugama Islam Singapura. Copy dari berita di atas dikirim secara berantai melalui internet sehingga pemberitaannya semakin luas.

Pihak PR dari Bread Talk Singapura turun tangan untuk meluruskan bahwa di Bread Talk di Singapura memang terdapat dua jenis roti yang dijual, yakni yang mengandung babi dan yang tidak mengandung babi. Penjualannya pun dipisahkan.

Namun sebagian besar masyarakat muslim tampaknya memilih untuk lebih berhati-hati mengkonsumsi roti Bread Talk, karena sampai saat ini pihak Bread Talk Indonesia juga tidak melakukan tindakan berarti untuk mengatasi rumor tersebut. Meski sampai saat ini dampak rumor itu terhadap penjualan roti Bread Talk belum dapat diukur, tapi berdasarkan pengamatan semata, tampaknya telah terjadi penurunan minat konsumen untuk membeli roti Bread Talk. Hal ini terlihat dari semakin menurunnya jumlah pembeli yang mengantri untuk membeli roti tersebut. Bila rumor tersebut terus beredar dan tidak ditangani dengan baik, Bread Talk dapat kehilangan sebagian konsumennya dan calon konsumen potensial yang beragama Islam.

II. Product Recall (Penarikan Produk dari Pasar)

Menarik hampir seluruh produk yang sudah diluncurkan ke pasar merupakan salah satu mimpi buruk sebuah perusahaan. Tidak saja akan menghabiskan biaya dan menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi perusahaan, namun juga tercemarnya reputasi perusahaan. Selain itu, perusahaan juga akan mengalami kesulitan meluncurkan kembali produk yang sudah ditarik tersebut ke pasar, meskipun produk yang tercemar sudah diganti isi dan kemasannya.

Di bawah ini terdapat dua kasus penarikan produk dari pasar yang memiliki akhir yang berbeda, yakni kasus Tylenol dari Johnson & Johnson dan kasus minuman mineral Perrier. Kasus pertama selalu menjadi contoh keberhasilan penerapan manajemen krisis yang baik dan tepat sehingga ketika produk yang sudah ditingkatkan kualitasnya diluncurkan kembali ke pasar, konsumen tidak ragu untuk mengkonsumsinya. Sebaliknya, kasus kedua memperlihatkan lemahnya manajemen perusahaan dalam menerapkan manajemen krisis yang baik sehingga mengakibatkan turunnya pangsa pasar produk tersebut akibat krisis kepercayaan dari konsumen.

1. Kasus Tragedi Tylenol Johnson & Johnson di Amerika Serikat

(Regester & Larkin, 2003:122-125; Putra, 1999:87; Ruslan, 1999:103-104)

Suatu contoh menyangkut resiko produk yang terjadi pada kasus kapsul Tylenol, produk terkenal dari Johnson & Johnson yang terjadi pada September 1982. Produk tersebut terkontaminasi oleh racun sianida menyebabkan tujuh orang meninggal di Chicago. Kasus meninggalnya konsumen tersebut merupakan suatu tragedi yang menghebohkan dan menjadi sorotan luar biasa oleh media massa dan masyarakat Amerika Serikat. Kemudian diikuti laporan tentang berbagai penyakit dan kematian sebagai akibat mengkonsumsi kapsul Tylenol.

Tylenol sendiri memiliki 35 persen pasar obat sakit kepala di Amerika Serikat, menghasil-kan 450 juta dollar per tahun dan mengkontribusikan 15 persen lebih dari seluruh profit J&J.

Dampak negatif tidak hanya menghantam J&J sehingga berkembang krisis kepercayaan dan hilangnya citra perusahaan tersebut, tapi juga menimbulkan kepanikan luar biasa di masyarakat yang selama ini merasa telah mengkonsumsi kapsul maut tersebut. Dan akhirnya perusahaan sejenis lain ikut terimbas dampak negatifnya akibat untuk sementara waktu konsumen tidak mau membeli obat sejenis.

Menangani masalah tersebut, humas J&J menyusun strategi dan bekerja sama dengan media massa. Tindakan jangka pendeknya adalah menarik semua produk (product recall) kapsul Tylenol yang dianggap telah terkontaminasi oleh racun sianida dari pasar. Di samping itu, seluruh batch produksi sekitar 93.000 botol juga ditarik dari peredarannya di Amerika Serikat, sekaligus menawarkan penukaran Tylenol dari berbentuk kapsul dengan tablet. Suatu langkah yang menghabiskan biaya lebih 100 juta dollar. J&J juga membatalkan semua iklan komersial Tylenol yang tengah ditayangkan di berbagai media cetak dan elektronik.

Langkah berikut, tindakan kuratif secara terpadu dengan membentuk tim posko untuk menghadapi tragedi kapsul maut tersebut. Humas J&J bekerja sama dengan media massa menjawab secara tertulis ribuan pertanyaan yang setiap hari dilontarkan oleh publiknya. J&J juga membuka saluran telepon hotline. Pada prinsipnya, J&J membuka semua saluran komunikasi dan informasi namun tetap terkendali. Sedangkan upaya mengembalikan keyakinan dan kepercayaan masyarakat pada merek dagang Tylenol dilakukan melalui pimpinan tertinggi sebagai juru bicara perusahaan, yaitu James E. Burke yang muncul di berbagai saluran TV dalam berbagai kesempatan untuk menjelaskan secara gamblang dan terbuka mengenai kejadian tersebut. Bahkan pihak J&J mengadakan konferensi untuk 3000 buah stasiun televisi (lokal & nasional) dan mengundang 600 wartawan.

Tindakan selanjutnya adalah mencari sebab-akibat terjadinya kasus tersebut. Pihak teknisi dan produksi bekerja keras melakukan penyelidikan untuk menemukan data atau fakta di tempat perkara kejadian sekaligus mencari jawaban atas kasus Tylenol maut itu pada setiap rangkaian proses produksi di pabrik hingga pengemasannya. Akhirnya ditemukan fakta bahwa pada bulan September 1982 seseorang yang tidak diketahui identitasnya telah mencampurkan racun sianida ke dalam Extra Strenght Tylenol Capsules lewat jalur distribusi atau outletnya, dan akibat lolos dari pengawasan maka secara langsung pil tersebut dikonsumsi oleh para korban.

Sebagai tindakan pemulihan kepercayaan dan citra atas terjadinya tragedi kapsul maut tersebut, pihak perusahaan memproduksi kembali produk kapsul Tylenol yang dikemas dalam bentuk khusus dengan tiga lapis pengaman (triple sealed and tamper resistant packaging) yang tidak gampang dirusak oleh pihak yang tidak bertanggung jawab. Keterbukaan pihak J&J mampu merebut kembali sekitar 80% pangsa pasarnya dalam jangka waktu setahun setelah krisis tersebut terjadi. Masyarakat sangat bersimpati terhadap usaha keras J&J dalam mengatasi krisis yang menelan biaya ratusan juta dollar karena J&J lebih mementingkan keselamatan konsumennya dibandingkan kerugian perusahaan.

Namun kasus di atas terulang lagi dengan adanya laporan seorang wanita di New York mengalami ‘kecelakaan’ setelah mengkonsumsi kapsul Tylenol. J&J yang telah berpengalaman dalam menanggulangi kasus yang sama segera menawarkan penukaran ke dalam bentuk tablet atau pengembalian uang bagi konsumen yang telah terlanjur membeli Tylenol untuk memulihkan kepercayaan terhadap perusahaan.

Tindakan selanjutnya, pihak praktisi PR mengontrol reaksi konsumen atas berita-berita negatif yang muncul di berbagai media massa, berupaya untuk mengurangi kerusakan atau kerugian yang terjadi dan kemudian secara perlahan dan pasti akan menciptakan kembali kepercayaan atau memperbaiki citra yang telah hancur itu dengan menawarkan penukaran dalam bentuk tablet. Pihak J&J tetap berusaha keras membangun kembali keutuhan kredibilitas serta integritas yang tinggi di mata publiknya, walaupun telah dua kali dihantam oleh kasus krisis yang sama. J&J bahkan memenangkan “Silver Anvil Award” dari Public Relations Society of America karena kesigapan perusahaan dalam mengatasi krisis.

2. Kasus air mineral Perrier terkontaminasi bensin (Regester & Larkin, 2003:125-127)

Dalam menangani krisis akibat produk yang terkontaminasi, air mineral Perrier yang berasal dari perusahaan yang sama di Perancis bertindak sangat kontras dengan J&J. Ketika manajemen Perrier mendapatkan laporan bahwa di Amerika Serikat terdapat bensin dalam beberapa botol air mineral yang diproduksinya, mereka menganggap problem tersebut sebagai ‘masalah kecil yang akan dilupakan orang dalam beberapa hari’. Namun hanya dalam waktu 24 jam saham Perrier jatuh drastis akibat semakin banyak ditemukannya contoh produk yang terkontaminasi bensin di seluruh dunia.

Di Amerika Serikat, Perrier memutuskan untuk menarik kembali jutaan botol dari rak-rak supermarket. Perusahaan induknya di Perancis mengeluarkan kritikan bahwa tindakan ini sebagai usaha “menyenangkan” orang Amerika dan bukan karena memikirkan gangguan kesehatan yang akan ditimbulkan produk mereka. Dalam beberapa tingkatan, perbedaan kedua negara dalam cara memandang suatu masalah terefleksi pada teknik pemasarannya. Di Amerika Serikat, iklan Perrier berbunyi “Perrier is Perfect” (Perrier itu Sempurna), sedangkan di Perancis iklannya berbunyi, “Perrier C’est Fou” (Perrier itu Gila) untuk menggambarkan gelembungnya yang membangkitkan semangat. Masyarakat Amerika Serikat mempermasalahkan kontaminasi bensin dalam produk Perrier karena iklannya yang seperti menjamin bahwa produk Perrier berkualitas tinggi.

Juru bicara perusahaan di Perancis mengklaim bahwa konsumen mereka di Perancis bukanlah orang-orang yang mudah panik dibandingkan dengan konsumen di negara-negara lain, sehingga manajemen Perrier tidak perlu khawatir. Namun pernyataan ini juga dilaporkan ke negara-negara lain yang menjadi pasar kunci mereka, dan kurangnya perhatian Perrier terhadap konsumennya ini menimbulkan kemarahan besar. Eksekutif perusahaan Perrier di berbagai negara yang berbeda membuat pernyataan-pernyataan yang menimbulkan konflik dan sudah jelas bahwa tidak ada rencana strategis yang akan dilaksanakan Perrier bagi penarikan produk dari berbagai pasarnya di seluruh dunia.

Di bawah tekanan yang meningkat, empat hari setelah penemuan awal produk yang terkontaminasi bensin di Amerika Serikat, Perrier memutuskan untuk menarik kembali seluruh produknya dari seluruh dunia dan beranggapan bahwa dengan tindakan tersebut, mereka telah menyelamatkan reputasi Perrier di seluruh dunia. Tapi ternyata reputasi produk sudah terlanjur rusak. Perrier terlihat menunda dan tidak konsisten dalam pesan-pesannya tentang keseriusan problem yang mereka hadapi. Dan mereka jadi bahan olok-olok media massa.

Masyarakat minum air mineral dalam botol sebagian karena mereka merasa hal itu bergaya, namun sebagian lagi karena mereka percaya bahwa air tersebut lebih murni dari air keran. Jelas sekali bahwa produk air mineral dipasarkan dengan menonjolkan ‘kemurniannya’. Pelaksanaan penarikan produk kunci dari seluruh dunia merupakan keputusan sangat besar akibat konsekuensi finansialnya, terutama karena pada kenyataannya ukuran problem yang dihadapi tidak begitu besar. Bagaimanapun juga, Perrier sebagai suatu perusahaan yang tampaknya tidak terlalu memperhatikan keluhan konsumennya, melakukan hal tersebut dengan menyadari resikonya.

Riset yang diadakan di seluruh Eropa oleh MORI bagi perusahaan desain Henrion, Ludlow & Schmidt di tahun 1995, menemukan bahwa Perrier menduduki tempat kedua sebagai perusahaan yang identitas korporatnya paling tercemar. Tempat pertama diduduki oleh Shell setelah kasus Brent Spar. Namun yang menarik adalah survei tersebut diadakan dalam tahun yang sama dengan terjadinya kasus Brent Spar, namun lima tahun setelah kasus Perrier di atas. Hal ini menunjukkan bahwa kasus Perrier tersebut sangat membekas di benak konsumennya.

Meskipun demikian, setelah penarikan seluruh produk Perrier yang penuh keributan, situasi krisis tampaknya telah teratasi. Kampanye periklanan yang brilyan menandai akhir dari masalah dan Perrier telah kembali dengan sukses ke pasar. Namun yang mengherankan, produk Perrier kembali ke pasar dengan botol berisi 750 ml dengan harga yang hampir sama dengan botol berisi 1 ltr yang dijualnya dahulu! Di sini terlihat bagaimana Perrier seperti membebankan kepada konsumen biaya kerugian perusahaan akibat kecerobohan perusahaannya sendiri. Perrier tidak pernah memperbaiki pangsa pasarnya dan dengan melemahnya saham mereka, mereka menjadi sangat mudah dimangsa oleh perusahaan yang lebih kuat. Dan akhirnya Nestle datang serta mengakuisisi Perrier.

III. Kecelakaan Alat Transportasi

Beberapa bidang industri memiliki resiko mengalami krisis lebih besar dibanding yang lain. Salah satunya adalah bidang transportasi, terutama transportasi udara. Pesawat terbang, meskipun semakin lama semakin canggih, sangat rentan terhadap kecelakaan. Kecelakaan bisa terjadi akibat ‘human error’ (kesalahan manusia), kegagalan teknologi (rusaknya mesin pesawat), sabotase, serangan teroris atau cuaca buruk.

Sudah sepantasnyalah, sebuah maskapai penerbangan menyiapkan manajemen krisis untuk menghadapi skenario terburuk yang mungkin dihadapi perusahaan. Namun pada kenyata-annya, masih terdapat maskapai-maskapai yang tidak mempedulikan hal tersebut sehingga menyebabkan kebangkrutan perusahaan. Berikut adalah contoh perbedaan penanganan krisis akibat jatuhnya pesawat dari dua maskapai penerbangan.

1. Kasus kecelakaan pesawat Pan Am di Lockerbie (Regester & Larkin, 2003: 145-146)

Ketika pesawat Pan Am dengan nomor penerbangan 103 terjatuh di Lockerbie – Eropa, pihak manajemen Pan Am (perusahaan yang berasal dari Amerika Serikat) memutuskan untuk meminimalkan komunikasinya dengan pers. Maskapai penerbangan ini percaya bahwa kebijakan tersebut akan menjauhkan reputasi Pan Am dari konsekuensi tragis akibat tragedi di atas.

Hal ini merupakan salah penilaian yang sangat besar. Dalam situasi seperti itu, media massa akan mencari sumber-sumbernya sendiri dalam menggali berita. Dan perusahaan yang sedang tertimpa musibah tetap akan menjadi berita utama meskipun mereka memilih untuk menutup mulut.

Ketika ditanyai tentang peringatan akan kemungkinan adanya serangan teroris, pada awalnya Pan Am mengeluarkan pernyataan bahwa mereka tidak diberi peringatan sama sekali. Namun akhirnya terungkap bahwa seluruh penerbangan yang beroperasi di Eropa, termasuk Pan Am, telah diperingatkan akan bahaya serangan teroris tersebut. Pada kenyataannya, Pan Am telah berusaha menutupi kebenaran, suatu pelanggaran keras atas prinsip dasar PR.

Lebih jauh lagi, CEO Pan Am, Thomas Plaskett, tidak pergi ke Lockerbie (tempat jatuhnya pesawat), tidak meminta maaf pada keluarga korban, tidak menghadiri pemakaman para korban serta tidak merasa bertanggungjawab terhadap tragedi yang terjadi tersebut. Pemberi-tahuan tentang daftar korban pun memakan waktu yang lama. Salah seorang istri korban jatuhnya pesawat Pan Am baru diberitahu tentang kematian suaminya setelah 6 minggu!

Media massa segera mencaci Pan Am yang saat itu juga tengah mengalami kesulitan keuangan, sedangkan rute penerbangan trans Atlantik adalah satu-satunya rute penerbangan yang menguntungkan. Penumpang pesawat hilang kepercayaannya terhadap Pan Am, pada kemampuan dan kemauan Pan Am untuk menerbangkan mereka dengan aman melalui lautan Atlantik, sehingga mereka memilih naik pesawat maskapai penerbangan yang lain. Pan Am diboikot sehingga mengakibatkan kebangkrutan perusahaannya.

2. Kasus kecelakaan pesawat JAL (Japan Airlines) (Regester & Larkin, 2003:146-147)

JAL, maskapai penerbangan Jepang, melakukan hal yang sebaliknya ketika pesawat mereka mengalami kecelakaan terburuknya pada tanggal 12 Agustus 1985 yang mengakibatkan kematian 520 orang. Maskapai ini melakukan protokol yang detil untuk menunjukkan tanggung jawab mereka terhadap kecelakaan tersebut.

Permintaan maaf pribadi dilakukan oleh pimpinan perusahaan, pemakaman korban dan kerugian finansial ditanggung oleh perusahaan. Selama berminggu-minggu, lebih dari 400 karyawan JAL membantu para keluarga korban dari mengadakan upacara pemakaman hingga mengisi form asuransi. Seluruh iklan ditangguhkan. Jika JAL tidak melakukannya, perusahaan ini akan dituntut karena tidak berperi kemanusiaan dan tidak bertanggung jawab.

Pada upacara pemakaman korban, pimpinan perusahaan JAL, Yasumoto Takagi, membungkuk dalam dan lama terhadap keluarga korban dan terhadap papan yang membawa nama-nama korban. Ia meminta maaf dan merasa bertanggungjawab terhadap tragedi tersebut, serta menawarkan pengunduran dirinya. Bahkan kepala bagian mesin JAL melakukan harakiri.

Dari hari terjadinya kecelakaan, JAL telah memobilisasi karyawannya, dari pimpinan hingga yang terbawah, untuk memperlihatkan gerakan tubuh meminta maaf dan menyesal. Ketika ada anggota keluarga yang harus mengadakan perjalanan ke desa kecil di gunung tempat kecelakaan terjadi untuk mengidentifikasi korban, staff maskapai penerbangan diharuskan menyertai mereka, membayar seluruh biaya yang dikeluarkan serta mewakilkan seorang eksekutif untuk hadir pada upacara pemakaman. JAL juga memberikan beasiswa bagi anak-anak yang orang tuanya meninggal dunia dalam kecelakaan pesawat mereka.

JAL juga sangat cepat dalam memberitahu keluarga korban. Hanya butuh satu malam saja mereka sudah dapat mengeluarkan daftar nama penumpang pesawat naas tersebut.

Meskipun JAL juga sempat mendapat cacian media massa dan kehilangan pangsa pasarnya untuk sementara waktu, JAL bisa bangkit dari krisis yang menderanya dan pulih kembali karena responnya yang manusiawi, penuh perhatian dan pertanggungjawaban terhadap para korban.

IV. Kasus Promosi yang merugikan konsumen

Kegiatan promosi atau periklanan yang kurang hati-hati dalam perencanaan dan pelaksanaannya dapat menjadi salah satu penyebab krisis di perusahaan. Contohnya adalah kasus promosi Keju Kraft yang terjadi di Amerika Serikat dan Hoover di Inggris. Akibat kecerobohan manajemen dalam merancang promosi, konsumen merasa ditipu dan sangat dirugikan. Perusahaan pun harus menanggung kerugian yang sangat besar serta cacian dari berbagai media massa serta konsumennya sendiri.

1. Kasus Promosi Keju Kraft di Amerika Serikat (Putra, 1999:87)

.

Dalam kasus keju Kraft ini tak ada yang meninggal, tak ada lingkungan yang rusak, tak ada yang luka dan tak ada skandal yang terjadi, tetapi Hakim Kenneth Gills dari pengadilan di Illinois memutuskan bahwa sekitar 20.000 orang berhak atas ‘santunan’ akibat kecerobohan keju Kraft dalam melakukan promosinya. Ini berawal dari sebuah acara promosi penjualan berhadiah atas hadiah yang merupakan pencocokan antara ysng dicetak di flyer dengan apa yang ada dalam kemasan keju yang dibeli. Rincian hadiah yang tersedia adalah: hadiah utama uang tunai sebesar 17.000 dollar Amerika, sebuah mobil van merk Dodge, 100 buah sepeda roadmaster, 500 skateboard 8000 paket keju Kraft.

Sehari setelah peluncuran program promosi ini, kantor perusahaan keju Kraft di Glenview, Illinois dibanjiri telepon yang mengklaim hadiah sebuah mobil van. Sampai akhir kontes, ada 20.000 klaim atas hadiah, lebih banyak dibanding total hadiah yang dijanjikan yaitu sebanyak 8.600. Di antara 20.000 klaim itu, 10.000 di antaranya mengajukan klaim untuk hadiah sebuah mobil van merk Dodge. Semua ini terjadi akibat kecerobohan pihak Kraft dalam menyusun aturan main dalam kontes tersebut dan ketidaktelitian dalam pencetakan flyer serta kemasannya.

2. Kasus promosi Hoover di Inggris (White & Mazur, 1995:209-210)

Hal yang hampir sama terjadi pada perusahaan perkakas Hoover di Inggris. Bermula dari ide para eksekutif pemasaran untuk memberikan hadiah penerbangan gratis ke Eropa atau Amerika Serikat jika konsumen membeli lebih dari £100,- produk Hoover. Ide ini semula tampaknya inovatif dan tampak seperti promosi yang dapat membawa keluar perusahaan dari resesi. Namun promosi yang kurang pertimbangan mendalam, kurang terorganisir serta gagal dalam pengukuran berapa besar respon yang didapat, telah mengubah promosi tersebut menjadi mimpi buruk dari suatu program komunikasi. Promosi ini mengakibatkan pemberhentian beberapa eksekutif senior, menghabiskan biaya sebesar US$ 30 juta untuk menutupi biaya tak terduga yang serta gelombang publisitas yang mengkritik habis-habisan perlakuan perusahaan terhadap konsumennya.

Hoover tidak melakukan perhitungan yang baik terhadap penawaran promosinya. Kesalahan terbesarnya adalah penawaran yang terlalu heboh: kesempatan mendapatkan tiket pesawat terbang seharga £400,- dengan hanya membeli perkakas Hoover seharga £119,-. Ternyata banyak sekali orang yang membeli perkakas tersebut hanya untuk mendapatkan tiket penerbangan gratis. Di sinilah letak kesalahan Hoover yang tidak menjelas dengan baik kepada konsumennya bahwa tiket penerbangan gratis tersebut terbatas hanya untuk tanggal serta tujuan tertentu. Hoover tidak pernah mengira bahwa respon masyarakat terhadap promosinya begitu besar. Yang memperburuk masalah ini adalah kelambanan respon perusahaan serta anehnya pendekatan mereka terhadap pertanyaan-pertanyaan seperti misalnya berapa banyak orang yang akan mengikuti promosi tersebut.

DAFTAR REFERENSI

Barton, Laurence. Crisis in Organizations: Managing and Comunicating in the Heat of Chaos. Cincinnati: South-Western Publishing, 1993.

Caywood, Clarke L., Ph.d, Ed. The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications. U.S.A: McGraw-Hill, 1997.

Cutlip, Scott M., Allen H. Center & Glen M. Broom, Ph.D. Effective Public Relations. Eight Edition. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2000

Gregory, Anne. Perencanaan dan Manajemen Kampanye Public Relations. Terjemahan Dewi Damayanti, S.S., M.Sc. Jakarta: Penerbit Erlangga, 2004.

Kasali, Rhenald. Manajemen Public Relations: Konsep dan Aplikasinya di Indonesia. Jakarta: PT. Pusaka Utama Grafiti, 2003.

Putra, I Gusti Ngurah. Manajemen Hubungan Masyarakat. Yogyakarta: Universitas Atma Jaya Yogyakarta, 1999.

Regester, Michael, Judy Larkin. Risk Issues and Crisis Management in Public Relations. New Delhi: Crest Publishing House, 2003.

Ruslan, Rosady, SH, MBA. Seri-1: Praktik dan Solusi Public Relations dalam Situasi Krisis dan Pemulihan Citra. Edisi Kedua. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia, Juni 1999.

White, John, Laura Mazur. Strategic Communications Management: Making Public Relations Work. Great Britain: Addison-Wesley Publishers Ltd., 1995.

Wongsonagoro, Maria. “Crisis Management & Issues Management” (The Basics of Public Relations). Jakarta: IPM Public Relations, 24 Juni 1995.

Berbagai artikel dari internet.

About these ads

Tinggalkan sebuah Komentar »

Belum ada komentar.

Umpan RSS untuk komentar-komentar pada tulisan ini. TrackBack URI

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

The Rubric Theme. Blog pada WordPress.com.

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: