Phyrman’s Blog

November 9, 2008

MANAJEMEN ISU, KRISIS & KONFLIK ; Minggu ke 2

Filed under: Komunikasi — phyrman @ 9:14 am
Tags:

Universitas Muhammdiyah Jakarta

Program Kelas Khusus FISIP

Paket I Semester Genap 2007/2008

MATA KULIAH: MANAJEMEN ISU, KRISIS & KONFLIK (2 SKS)

MINGGU II

Dosen: Ratna S.A. Ervan, S.S., M.Si.

Setelah pada minggu pertama telah dipaparkan secara detil tentang manajemen issue, pengertian issue tersebut hingga mencapai tahap krisis, maka pada minggu kedua perkuliahan mahasiswa diharapkan akan dapat mengetahui serta memahami tentang manajemen krisis (definisi, pengertian, penyebab dan akibat dari krisis); hubungannya dengan issue, opini publik dan krisis; komitmen manajemen dalam penanganan krisis; tahapan krisis; serta langkah pengendalian dan pengelolaan krisis. Mahasiswa juga diharapkan dapat mengetahui beberapa kasus tentang krisis, baik yang terjadi di dalam negeri, maupun yang terjadi di luar negeri, mengetahui penyebab dan dampak krisis terhadap organisasi serta cara organisasi/ perusahaan tersebut menanggulanginya:

I. MANAJEMEN KRISIS

1. Definisi dan Pengertian Krisis

Ada perbedaan yang mendasar antara “Manajemen Krisis” dan “Krisis Manajemen”. Manajemen krisis merupakan suatu manajemen pengelolaan, penanggulangan atau pengendalian krisis hingga pemulihan citra perusahaan. Sedangkan krisis manajemen merupakan kegagalan dari peranan manajemen krisis dan persoalannya menjadi sulit untuk dipulihkan karena perusahaan yang bersangkutan dinyatakan “bubar” baik secara hukum maupun operasionalnya.

Pada umumnya, krisis dilihat sebagai suatu situasi atau kejadian yang lebih banyak mempunyai implikasi negatif pada organisasi daripada sebaliknya.

K. Fearn-Banks mendefinisikan krisis sebagai “Suatu kejadian penting dengan hasil akhir cenderung negatif yang berdampak baik terhadap sebuah organisasi, perusahaan atau industri, maupun terhadap publik, produk, servis atau reputasinya”. Biasanya sebuah krisis mengganggu transaksi normal dan kadang mengancam kelangsungan hidup atau keberadaan organisasi.

Krisis pada dasarnya adalah sebuah situasi yang tak terduga, artinya organisasi umumnya tidak dapat menduga bahwa akan muncul situasi yang dapat mengancam keberadaannya. Sebagai ancaman, ia harus ditangani secara cepat agar organisasi dapat berjalan normal kembali. Untuk itu, Holsti melihat krisis sebagai “situasi yang dikarakterisasikan oleh kejutan, ancaman besar terhadap nilai-nilai penting, serta waktu memutuskan yang sangat singkat”. Krisis membawa keterkejutan dan sekaligus mengancam nilai-nilai penting organisasi serta hanya ada waktu yang singkat untuk mengambil keputusan.

Shrivastava & Mitroff mendefinisikan krisis perusahaan sebagai “peristiwa yang mengancam tujuan terpenting untuk bertahan dan mendapatkan keuntungan”. Krisis, menurut mereka diasosiasikan dengan kerusakan yang berskala luas terhadap kehidupan manusia, lingkungan alam dan institusi sosial dan politik.

Pauchant & Mitroff mengatakan bahwa krisis merupakan “sebuah gangguan yang secara fisik memberikan dampak pada suatu sistem sebagai suatu kesatuan serta mengancam asumsi dasarnya, kesadaran subjektif akan dirinya serta pusat keberadaannya”. Menurut mereka, krisis biasanya memiliki tiga dampak, yaitu ancaman terhadap legitimasi organisasi, adanya perlawanan terhadap misi organisasi serta terganggunya cara orang melihat dan menilai organisasi.

C.G. Linke melihat krisis sebagai ketidaknormalan dari konsekuensi negatif yang meng-ganggu operasi sehari-hari sebuah organisasi. Menurutnya, sebuah krisis akan berakibat pada adanya kematian, menurunnya kualitas kehidupan dan menurunnya reputasi perusahaan.

Bagi Laurence Barton (1993:2), sebuah krisis adalah peristiwa besar yang tak terduga yang secara potensial berdampak negatif terhadap baik perusahaan maupun publik. Peristiwa ini mungkin secara cukup berarti merusak organisasi, karyawan, produk dan jasa yang dihasilkan organisasi, kondisi keuangan dan repuasi perusahaan.

Michael Regester & Judy Larkin (2003:131) mendefinisikan krisis sebagai sebagai sebuah peristiwa yang menyebabkan perusahaan menjadi subjek perhatian luas (cenderung tidak menyenangkan) dari media nasional dan internasional serta kelompok-kelompok seperti pelanggan, pemegang saham, karyawan & keluarga mereka, para politisi, serikat perdagangan serta kelompok-kelompok penekan yang, dengan suatu alasan atau lebih, memiliki kepentingan yang dibenarkan terhadap kegiatan-kegiatan organisasi.

Namun ada juga beberapa pakar yang melihat bahwa krisis tidak selalu menjadi penyebab perusahaan pada kebangkrutan. Contohnya Steven Fink yang melihat krisis sebagai “suatu waktu/keadaan yang tak stabil terhadap suatu masalah sehingga sebuah perubahan penting akan terjadi – baik perubahan dengan kemungkinan yang mudah dilihat akan hasil yang sangat tidak diharapkan atau perubahan dengan kemungkinan yang mudah dilihat akan hasil positif yang sangat diharapkan”.

Dalam kamus Webster, krisis didefinisikan sebagai “suatu titik balik untuk menuju keadaan lebih baik atau lebih buruk”. Jadi dari suatu situasi ini, perusahaan dapat menjadi lebih baik atau lebih buruk. Contoh perusahaan yang menjadi lebih baik setelah krisis adalah Johnson & Johnson yang berhasil mengatasi kasus racun sianida dalam Tylenol, salah satu produk obat sakit kepala unggulannya sehingga reputasi perusahaannya justru terangkat.

Apakah sebuah krisis akan menjadikan organisasi menjadi lebih baik atau lebih buruk sangat tergantung pada bagaimana pihak manajemen mempersepsi dan kemudian merespon situasi tersebut atau sangat tergantung pada pandangan, sikap dan tindakan yang diambil terhadap krisis tersebut. Sebuah krisis mungkin dapat ditangani dengan segera dengan melibatkan sedikit orang, tetapi krisis lain mungkin harus ditangani dengan mengerahkan sebagian besar sumber daya yang dimiliki organisasi

Krisis tidak pandang bulu dan bisa menimpa siapa saja. Seperti kata Barton (1993:3): “Krisis menyerang korporasi, organisasi non profit, badan-badan pemerintahan, servis, perusahaan hingga keluarga”. Setiap organisasi sangat punya peluang untuk mengalami krisis.

Pinsdorf menambahkan bahwa “tidak ada satu perusahaan pun yang kebal terhadap krisis, tetapi dengan riset, perencanaan dan pelatihan yang penuh kewaspadaan, biasanya krisis dapat dikelola dan dikurangi dampaknya.”

2. Penyebab Krisis

Mengenali jenis atau tipe krisis penting mengingat masalah penentuan siapa yang bersalah dan respon yang harus dibuat perusahaan yang sedang menghadapi krisis. Berikut ini adalah beberapa tipe krisis yang dikemukakan para pakar menggunakan berbagai dimensi (Putra, 1999:90-94):

v Sturges dkk

ð Dimensi violent-non violent dan dimensi sengaja-tak sengaja.

v Shrivastava & Mitroff

ð Dimensi kerusakan yang dihasilkan (berat/ringan) dan dimensi penyebab krisis dari segi teknis dan sosial.

v Marcus & Goodman

ð Dimensi tingkat kemungkinan ditolak dan berdasarkan keadaan korban krisis.

v C.G. Linke

ð Dimensi waktu kemunculan sebuah krisis.

Shrivastava & Mitroff membagi krisis ke dalam empat kategori berdasarkan penyebab krisis dikaitkan dengan tempat krisis. Penyebab krisis dapat dikategorikan menjadi dua bagian besar: penyebab teknis dan ekonomis serta penyebab manusiawi, organisatoris dan sosial. Mereka juga mengkategorikan penyebab krisis dilihat dari sudut tempat asal atau kejadian apakah di dalam atau di luar organisasi. Berdasarkan kategori ini, mereka membuat empat sel untuk melihat Tipologi Krisis:

TIPOLOGI KRISIS

Teknis/Ekonomis

SEL 1

SEL 2

ð Krisis yang disebabkan adanya kegagalan teknis ekonomis di dalam organisasi:

ð Krisis yang disebabkan faktor teknis-ekonomis yang terjadi di luar perusahaan:

* Kecelakaan kerja

* Perusakan lingkungan yang meluas

* Kerusakan produk

* Bencana alam

* Kemacetan komputer

* Hostile Takeover (pengambilalihan yg kasar)

* Informasi yang rusak/kurang sempurna

* Krisis social

* Kerusakan sistem berskala luas

INTERNAL

EKSTERNAL

SEL 3

SEL 4

ð Krisis yang disebabkan oleh faktor-faktor sosial/manusia dan manajemen yang bersumber di dalam perusahaan:

* Kegagalan beradaptasi/melakukan perubahan

ð Krisis yang terjadi karena faktor2 sosial di luar lingkungan organisasi, yakni adanya orang/kelompok yang bereaksi secara negatif terhadap perusahaan:

* Sabotase oleh orang dalam (karyawan)

* Symbolic projection

* Kemacetan organisasional (pemogokan)

* Sabotase orang luar

* Kemacetan komunikasi

* Teroris, penculikan eksekutif

* On-site product tampering

* Off-site product tampering

* Aktivitas ilegal

* Pemalsuan/peniruan produk

* Penyakit karena pekerjaan

Manusia/Organisasional/Sosial

Dengan demikian, penyebab krisis menurut mereka dapat dikategorikan menjadi:

a) Karena kesalahan manusia (human error)

b) Karena kegagalan teknologi

c) Karena alasan sosial (kerusuhan, perang, sabotase, teroris)

d) Karena berkaitan dengan bencana alam

e) Karena ketidakbecusan manajemen

Sebuah krisis mungkin disebabkan hanya satu faktor, tetapi sangat sering terjadi krisis akibat kombinasi faktor-faktor di atas. Contohnya adalah kasus kecelakaan Bhopal di bulan Desember 1984. 40 ton gas beracun methyl isocyanate bocor dari tank penyimpan bawah tanah pada pabrik pestisida Union Carbide dan menewaskan 3000 orang serta ratusan ribu orang terkena radiasinya. Di sini, ada faktor kesalahan manusia karena membiarkan masuknya air ke dalam tank yang menyebabkan peledakan. Namun juga ada kegagalan teknologi akibat rancangan pabrik tersebut tidak memperhitungkan kemungkinan human error yang terjadi serta tidak berfungsinya mekanisme penyelamat. Faktor dominan penyebab ledakan tersebut adalah masalah manajerial berupa kurangnya prosedur penyelamatan serta kurangnya latihan operator. Secara sosial pun proyek ini kurang layak karena pemerintah India mengijinkan pabrik ini beroperasi di kawasan perkampungan yang padat.

Dalam buku Rosady Ruslan (1999:99-100) diberikan beberapa contoh peristiwa yang berpotensi menjadi krisis sebagai berikut:

1) Masalah pemogokan atau perselisihan perburuhan.

2) Produk kedapatan tercemar/terkontaminasi menjadi racun yang membahayakan masyarakat sebagai konsumennya.

3) Desas-desus atau rumor dan meluasnya berita yang bersifat negatif atau terciptanya opini publik yang kurang menguntungkan.

4) Masalah pencemaran atau kerusakan lingkungan hidup dan alam yang disebabkan ulah manusia, serta kecelakaan industri.

5) Kredit macet, issue kalah kliring, likuidasi dan deposito akan dikonversikan menjadi obligasi di bank-bank pemerintah atau swasta yang pada akhirnya dapat terjadi rush sehingga menurun-kan kepercayaan dan citra perbankan nasional, krisis moneter serta berakibat resesi ekonomi.

6) Kecelakaan industri atau jatuhnya sebuah pesawat yang mengakibatkann kerugian harta benda dan korban jiwa, serta menimbulkan peristiwa traumatik atas jasa perusahaan penerbangan bersangkutan.

7) Perubahan peraturan perundangan-undangan atau kebijakan pemerintah yang menyebabkan pihak perusahaan mengalami kerugian atau kebangkrutan bisnis.

8) Peristiwa menakutkan yang diakibatkan oleh serangan teroris, masalah sara, krisis moneter, sosial dan politik, sehingga menimbulkan kasus penjarahan, pembakaran, dan sebagainya yang berkait dengan masalah sensitif atau timbulnya kasus-kasus sangat peka lainnya di masyarakat.

9) Kegagalan dari suatu kampanye, promosi periklanan atau publikasi menimbulkan dampak negatif; seperti adanya unsur penipuan, pelecehan dan penghinaan sehingga terjadi protes atau kecaman dari masyarakat luas.

Maria Wongsonagoro (1995:1) menambahkan beberapa sebab terjadinya krisis (yang beberapa di antaranya sudah disebutkan di atas):

a) Krisis persepsi masyarakat, yakni negatifnya opini publik terhadap perusahaan.

b) Krisis akibat pergeseran pasar yang terjadi dengan tiba-tiba dan perusahaan dapat kehilangan pangsa.

c) Krisis yang menyangkut produk, entah itu akibat salah satu produksi atau produk terkena issue sehingga citranya jatuh, dan sebagainya.

d) Krisis yang diakibatkan oleh pergeseran pimpinan.

e) Krisis yang ditimbulkan oleh masalah keuangan.

f) Krisis yang menyangkut hubungan industri, apakah itu urusan tenaga kerja, keselamatan kerja, lingkungan dan sebagainya.

g) Krisis yang diakibatkan pengambilalihan perusahaan oleh perusahaan lain dalam suasana permusuhan atau hostile takeover.

h) Krisis yang diakibatkan oleh peristiwa-peristiwa internasional yang berdampak negatif terhadap perusahaan.

i) Krisis yang disebabkan oleh peraturan-peraturan baru yang digariskan oleh pemerintah atau deregulasi.

Bila perusahaan kita bergerak dalam bidang manufaktur (terutama jika ada produk-produk yang berhubungan dengan lingkungan dan medis), transportasi, produk makanan, penginapan dan konstruksi, resiko mengalami krisis sangat tinggi. Karena itu, bagi mereka yang bekerja pada perusahaan-perusahaan di atas harus mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya krisis.

3. Akibat dari Krisis

Dalam Rosady Ruslan (1999:73), disebutkan situasi krisis pada suatu perusahaan atau organisasi akan menimbulkan hal-hal sebagai berikut:

a) Meningkatkan intensitas masalah

b) Menjadi sorotan publik, baik melalui liputan media massa, informasi yang disebarkan melalui mulut ke mulut.

c) Mengganggu kelancaran kegiatan dan aktivitas bisnis sehari-hari serta mengganggu nama baik serta citra perusahaan.

d) Merusak sistem kerja, etos kerja dan mengacaukan sendi-sendi perusahaan secara total yang mengakibatkan lumpuhnya kegiatan.

e) Membuat masyarakat ikut-ikutan panik.

f) Mengundang campur tangan pemerintah, yang mau tidak mau harus turut mengatasi masalah yang timbul.

g) Dampak atau efek dari krisis tersebut, tidak saja merugikan perusahaan yang bersangkutan, tetapi juga masyarakat tertentu atau lainnya ikut merasakan akibatnya.

II. HUBUNGAN ANTARA ISSUE, OPINI PUBLIK DAN KRISIS

Di bahasan sebelumnya, kita membaca bahwa salah satu peristiwa yang berpotensi menjadi krisis adalah opini publik yang kurang menguntungkan. Sebelum kita melihat hubungan hubungan antara issue, opini publik dan krisis, tentu saja kita harus mengetahui apa yang dimaksud dengan opini publik (setelah kita mengetahui pengertian issue dan krisis).

Menurut Scott Cutlip, Allen Center & Glen Broom, opini publik “mencerminkan sebuah konsensus, yang muncul setelah beberapa saat, dari seluruh pandangan yang ditujukan terhadap suatu permasalahan dalam diskusi, dan konsensus tersebut memiliki kekuatan”.

Opini publik bekerja dalam dua cara, yaitu sebagai sebab dan sekaligus sebagai akibat dari kegiatan PR. Opini publik yang dipegang teguh akan mempengaruhi keputusan manajemen. Sebaliknya, tujuan program PR adalah untuk mempengaruhi opini publik.

Sebagian besar masyarakat memiliki opini terhadap berbagai hal. Dan bila opini mereka digabungkan serta difokuskan oleh media massa, maka opini perorangan atau kelompok tersebut dapat menjadi sebuah opini publik. Media tidak mendikte apa yang masyarakat pikirkan, namun mereka menyediakan sarana untuk membahas permasalahan-permasalahan dan memperkuat pandangan ‘publik’ jika suatu masalah menjadi sorotan.

Bila kita kembali kepada pengertian dari issue sebagai “suatu masalah yang belum terpecahkan namun siap diambil keputusannya”, mulai terlihat benang merah dalam hubungan antara issue, opini publik dan krisis. Seperti sudah dibahas dalam materi sebelumnya, sebuah issue yang timbul ke permukaan adalah suatu kondisi atau peristiwa, baik di dalam maupun di luar organisasi, yang jika dibiarkan akan mempunyai efek yang signifikan pada fungsi atau kinerja organisasi tersebut atau pada target-target organisasi tersebut di masa mendatang. Bila issue yang muncul tersebut tidak dikendalikan dan dikelola dengan baik, maka potensinya untuk menjadi krisis sangat besar. Suatu issue bisa berasal dari sebagian kecil populasi. Namun jika mereka tertarik terhadap masalah tersebut dan bersama-sama bergabung menjadi kelompok yang besar serta dibantu oleh media massa dalam memfokuskan masalahnya, maka issue tersebut akan berkembang, meluas di masyarakat sehingga menjadi issue publik yang dapat mempengaruhi kinerja atau target suatu bisnis.

Contohnya adalah kasus pencemaran teluk Buyat oleh PT. Newmont Minahasa Raya. Issue muncul dari luar perusahaan dan dari suatu populasi kecil, yakni penyakit gatal-gatal yang diderita oleh masyarakat sekitar teluk tersebut. Adanya LSM (WALHI) yang mengadakan penelitian pada teluk Buyat dan menemukan kandungan merkuri mencemari teluk tersebut dan menuding PT. NMR bertanggungjawab dalam kasus pencemaran lingkungan ini. Dibantu dengan LBH Kesehatan yang “mengompori” masyarakat sekitar PT. NMR dengan mengklaim bahwa penyakit gatal-gatal yang diderita oleh mereka berasal dari pencemaran teluk Buyat, maka masyarakat sekitar PT. NMR ini bersama-sama dengan LBH Kesehatan dan WALHI menuntut pertanggunganjawaban PT. NMR dalam masalah tersebut. Media massa mulai mengangkat issue tersebut sehingga liputan kasus ini semakin meluas. Ketidaksiapan PT. NMR dalam mengendalikan dan mengelola issue menyebabkan issue berubah menjadi krisis. Pemerintah sebagai otoritas kekuasaan perundangan tertinggi mulai terlibat dan pada akhirnya meminta PT. NMR menghentikan kegiatan operasionalnya agar issue mereda. Kasus ini jelas sekali memperlihatkan hubungan antara issue, opini publik dan krisis.

III. KOMITMEN SEMUA MANAJEMEN DALAM PENANGANAN KRISIS

Sama seperti issue, krisis dapat dikendalikan dan dikelola. Namun hal yang lebih penting lagi dilakukan oleh manajemen adalah mencegah terjadinya krisis.

Beberapa peristiwa krisis yang mengakibatkan korban jiwa yang sangat besar seperti Union Carbide di Bhopal dan kebocoran reaktor nuklir di Chernobyl memperlihatkan kekurang-siapan manajemen dalam mencegah terjadinya krisis. Mereka tidak mempunyai program khusus untuk mengantisipasi atau menghadapi suatu krisis.

Namun dengan terjadinya berbagai peristiwa tersebut, setiap investasi industri atau pabrik mulai menempatkan manajemen krisis dalam prioritas. Penerapan manajemen krisis ini tentu saja membutuhkan komitmen dari semua manajemen untuk terlibat dalam menangani krisis, tidak bisa hanya dilimpahkan pada departemen PR saja.

Pihak manajemen di luar departemen PR juga harus terlibat dalam tim-tim khusus yang dibentuk untuk mencegah terjadinya krisis maupun untuk menghadapi krisis bila sudah terlanjur menyerang perusahaan. Selain itu, perusahaan juga harus menyiapkan anggaran khusus untuk membentuk tim-tim khusus ini serta menyediakan peralatan dan perlengkapan yang mereka butuhkan, seperti “Ruang Pusat Krisis”.

Pimpinan perusahaan juga harus terlibat langsung dalam tim khusus tersebut karena ia akan menjadi orang yang paling sering ditanyakan oleh seluruh pihak yang terlibat jika terjadi krisis di perusahaannya.

Dan juga yang tak kalah penting adalah pemberian pemahaman tentang manajemen krisis kepada seluruh karyawan, terutama mereka yang berada di lapisan paling bawah agar mereka tidak cepat terprovokasi dan panik ketika krisis menyerang perusahaan.

Bila seluruh manajemen sudah terlibat dalam penanganan krisis, maka krisis akan lebih mudah dicegah, dikendalikan dan dikelola.

IV. TAHAPAN KRISIS

Steven Fink, pakar dan konsultan krisis dari Amerika Serikat mengembangkan konsep anatomi krisis menggunakan terminologi kedokteran yang biasa dipakai untuk melihat stadium suatu krisis yang menyerang manusia. Empat tahap perkembangannya adalah sebagai berikut (Kasali, 2003:225-230):

  1. Tahap Prodromal
  2. Tahap Akut
  3. Tahap Kronik
  4. Tahap Resolusi (penyembuhan)

Masing-masing tahap itu saling berhubungan dan membentuk siklus. Lamanya masing-masing tahap itu sangat tergantung pada sejumlah variabel, sama seperti ketika seorang dokter menangani pasiennya. Kadang-kadang keempat fase berlangsung singkat, seperti seseorang yang terjangkit flu ringan sembuh setelah beristirahat sehari penuh. Namun adapula yang harus beristirahat hingga satu bulan. Juga ada yang langsung meninggal dunia ketika flu berat menyerang saat kondisi fisiknya sangat lemah. Hal yang sama bisa menimpa perusahaan bila terjadi krisis, yakni dari hanya terganggunya kinerja perusahaan hingga pembubaran perusahaan.

Siklus Krisis

Krisis Prodromal

Krisis Resolusi Krisis Akut

Krisis Kronik

Seorang praktisi PR berperan penting dalam upaya mengatasi krisis yang timbul dalam suatu perusahaan atau organisasi. Ia diharapkan dapat mempercepat masa turning point dari tahap prodromal ke tahap resolusi. Namun untuk mengubah siklus krisis menjadi siklus yang dikehendaki di bawah ini, diperlukan diagnosis yang mendalam dan tindakan yang cermat.

Siklus yang Dikehendaki

Krisis Prodromal

Krisis Resolusi Krisis Akut

Krisis Kronik

1. Tahap pertama – Periode Krisis Prodromal

Suatu krisis besar biasanya bermula dari krisis kecil sebagai pertanda atau gejala awal yang akan menjadi suatu krisis sebenarnya yang bakal muncul di masa yang akan datang. Tahap ini disebut warning stage karena ia memberi tanda bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi.

Mengacu pada definisi krisis, tahap ini juga merupakan bagian dari ‘titik balik’ (turning point). Manajemen yang gagal menangkap sinyal akan membuat krisis memasuki tahap yang lebih serius, yakni krisis akut. Oleh karen itu, tahap ini disebut juga sebagai tahap prakrisis (precrisis). Tahap prodromal biasanya muncul dalam salah satu dari tiga bentuk ini:

a) Jelas sekali. Gejala-gejala awal terlihat jelas. Misalnya ketika karyawan datang ke manajemen untuk meminta kenaikan gaji, perbedaan pendapat di antara direksi, kerusakan alat di pabrik (internal); selebaran gelap di masyarakat (eksternal).

b) Samar-samar. Gejala yang muncul tampak samar-samar karena sulit menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Misalnya deregulasi, munculnya pesaing baru, ucapan pembentuk opini kadang-kadang tidak langsung terasa dampaknya pada perusahaan, namun dapat menjadi masalah besar di kemudian hari.

c) Sama sekali tidak terlihat. Gejala-gejala krisis bisa tak terlihat sama sekali. Misalnya kerugian yang dialami salah satu produk atau salah satu lini yang dirasakan wajar oleh sebuah perusahaan. Namun yang terpikirkan oleh perusahaan tersebut adalah seberapa jauh kerugian itu dapat menjadi kanibal seperti kasus Bank Summa yang menelan saham keluarga Suryadjaya pada PT. Astra Internasional.

Meskipun krisis pada tahap ini sangat ringan, pemecahan dini secara tuntas sangat penting karena masalahnya masih mudah ditangani dan belum menimbulkan komplikasi.

2. Tahap kedua – Periode Krisis Akut

Bila prakrisis tidak terdeteksi dan tidak segera diambil tindakan yang tepat, maka akan timbul masalah yang lebih fatal. Di tahap ini orang mengatakan “telah terjadi krisis”. Meski bukan di sini awal mulanya krisis, orang menganggap suatu krisis dimulai di sini karena gejala yang samar-samar atau sama sekali tidak jelas tadi mulai terlihat jelas.

Contoh kasus krisis pusat reaktor nuklir Three Mile Island di Pennsylvania, AS. Pers menyebut krisis mulai muncul tanggal 28 Maret 1979 ketika reaktor tersebut mengalami kebocoran yang menimbulkan efek radiasi. Tetapi sebenarnya krisis sudah muncul 13 bulan sebelumnya ketika para karyawan menemukan kebocoran kecil yang dapat diatasi saat itu. Tanggal di atas adalah ketika krisis sudah memasuki tahap akut.

Tahap ini sering disebut the point of no return. Artinya, jika sinyal-sinyal yang muncul pada tahap prodromal tidak digubris, maka ia akan masuk ke tahap akut dan tidak bisa kembali lagi. Kerusakan sudah mulai bermunculan, reaksi mulai berdatangan, issue menyebar luas.

Salah satu kesulitan besar dalam menghadapi krisis pada tahap akut adalah intensitas dan kecepatan serangan yang akan datang dari berbagai pihak yang menyertai tahap ini. Kecepatan ditentukan oleh jenis krisis yang menimpa perusahaan, sedangkan intensitas ditentukan oleh kompleksnya permasalahan.

Tahap akut adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya dibanding dengan tahap-tahap lainnya, tetapi merupakan masa yang cukup menegangkan dan paling melelahkan bagi tim yang menangani masalah krisis tersebut. Bila ia lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis.

3. Tahap ketiga – Periode Krisis Kronis

Berakhirnya tahap akut dinyatakan dengan langkah-langkah pembersihan sehingga tahap ini juga sering disebut sebagai fase pembersihan. Peristiwa pun sudah diberitakan dengan jelas di media massa.

Tahap ini juga merupakan masa pemulihan citra dan upaya meraih kembali kepercayaan dari masyarakat, di samping juga merupakan masa untuk mengadakan “introspeksi” ke dalam dan keluar mengapa peristiwa tersebut bisa terjadi (recovery & self analysis).

Masa ini berlangsung cukup panjang, tergantung pada jenis dan bentuk krisisnya. Namun diharapkan seorang crisis manager dapat memperpendek tahap ini karena semua orang yang terlibat sudah letih dan pers mulai bosan memberitakan kasus tersebut.

Masa ini juga sangat menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan melewati masa krisis: keguncangan manajemen dan kebangkrutan perusahaan atau kepulihan manajemen dan perusahaan seperti sedia kala. Contohnya adalah Bank Duta. Begitu selesai mengatasi masa krisis, perbaikan struktur manajemen atau organisasi, rekapitalisasi dan operasinya, bank tersebut tumbuh dan berhasil pulih kembali dalam khazanah dunia perbankan.

4. Tahap keempat – Periode Resolusi Krisis

Merupakan tahap penyembuhan (pulih kembali). Perusahaan yang terkena krisis dapat bangkit kembali setelah melalui proses dan pemulihan sistem produksi, pelayanan jasa, strukturalisasi manajemen, rekapitalisasi dan operasinya. Setelah itu baru memikirkan pemulihan citra tahap berikutnya untuk mengangkat nama perusahaan di mata khalayaknya dan masyarakat luas.

Meski bencana besar telah berlalu, manajemen tetap perlu berhati-hati karena terdapat kemungkinan krisis kembali ke keadaan semula (tahap prodromal). Khususnya departemen humas, harus lebih siap dengan “strategi manajemen krisis” untuk mengantisipasi hal serupa di kemudian hari, baik untuk krisis yang sama maupun untuk krisis yang lain.

IV. PENGENALAN LANGKAH-LANGKAH PENGENDALIAN DAN PENGELOLAAN

KRISIS

Pada saat krisis melanda perusahaan atau organisasi, sebagai tindakan korektif ada beberapa tahapan langkah strategi atau kiat penanggulangan krisis (Rosady Ruslan, 1999:76-78), yaitu:

1) Mengidentifikasi krisis

2) Menganalisis krisis

3) Mengatasi krisis

4) Mengevaluasi krisis

1. Mengidentifikasi Krisis

Langkah ini merupakan penetapan untuk mengetahui (mengidentifikasi) suatu masalah krisis. Ini penting untuk melihat secara jelas faktor penyebab (factfinding) timbulnya krisis.

Mengidentifikasi suatu faktor penyebab terjadinya krisis berfungsi untuk mengetahui, apakah public relations atau perusahaan dapat menangani krisis yang terjadi itu segera atau tidak. Seperti seorang dokter mendiagnosis suatu penyakit pada pasiennya, untuk mengetahui apakah bisa disembuhkan, dikurangi penyakitnya atau sama sekali tidak bisa disembuhkan.

Bila krisis tersebut sulit untuk diatasi, membuang waktu, tenaga, dan biaya maka PR melihat segi lain dari krisis tersebut yang persoalannya tidak terbayangkan sebelumnya, yakni biasanya suatu perusahaan yang terkena krisis atau musibah disertai kemunculan masalah lain yang tidak diduga sebelumnya.

Oleh karena itu, faktor utama penyebab krisis yang signifikan tersebut harus terlebih dahulu diidentifikasikan, untuk diambil tindakan atau langkah-langkah penanggulangan atau jalan keluarnya secara tepat, cepat dan benar.

2. Menganalisis Krisis

Mungkin perlu pengembangan dalam menggunakan formula 5W + 1H untuk mengung-kapkan dan menganalisis secara mendalam sistematis, informatif dan deskriptif krisis yang terjadi melalui suatu laporan yang mendalam (in-depth reporting).

Pada saat prakrisis atau masa akut krisis, bisa dianalisis melalui beberapa pertanyaan yang diajukan untuk menetapkan penanggulangan suatu krisis, yakni:

a) What – Apa penyebab terjadinya krisis itu

b) Why – Kenapa krisis itu bisa terjadi

c) Where and when – Dimana dan kapan krisis tersebut mulai

d) How far – Sejauh mana krisis tersebut berkembang

e) How – Bagaimana krisis itu terjadi

f) Who – Siapa-siapa yang mampu mengatasi krisis tersebut, apa perlu dibentuk suatu tim penanggulangan krisis

Pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas adalah untuk menganalisis penyebab, mengapa dan bagaimana, sejauh mana perkembangan krisis itu terjadi, di mana mulai terjadi hingga siapa-siapa personel yang mampu diajak untukn mengatasi krisis tersebut. Langkah-langkah apa yang dapat diambil untuk mengatasinya melalui analisis lapangan secara logis, informatif dan deskriptif.

Setelah itu, PR beserta “team work yang solid” menarik suatu kesimpulan, baik secara kualitatif maupun kuantitatif selanjutnya mengambil rencana tindakan (action plan) berikutnya baik dalam jangka pendek dan jangka panjang.

Dalam jangka pendek, misalnya pada kasus biskuit beracun yang terjadi di pasar dan beberapa anggota keluarga konsumen tercatat sebagai korbannya. Tindakan pertama (main action) dari pihak perusahaan adalah penarikan segera semua biskuit (product recall) di pasar, baik yang tercemar maupun tidak tercemar racun, untuk menghindarkan jatuhnya korban baru secara cepat dan tepat. Tindakan ini diambil bukan untuk melihat penyebab, tetapi menangani langsung dengan menarik produknya.

Tahap berikutnya, baru diidentifikasi awal terjadinya mulai dari mana (where) dan kapan (when) diketemukannya malapetaka tersebut. Lalu, sejauh mana perkembangan krisis tersebut di mata masyarakat dan pers. Sebaiknya tindakan pertama dan sekaligus cukup efektif, pihak perusahaan langsung menyantuni para korban. Cara tersebut merupakan salah satu peredam pendapat yang kontroversial dan mengurangi tekanan dan sorotan masyarakat yang berlebihan melalui tindakan simpatik.

3. Mengatasi dan Menanggulangi Krisis

Dalam hal ini perlu untuk mengetahui bagaimana dan siapa-siapa personel yang mampu diikutsertakan dalam suatu tim penanggulangan krisis. Mengatasi krisis dalam jangka pendek sudah disebutkan di atas, maka dalam jangka panjang, yaitu untuk selanjutnya bagaimana krisis tersebut tidak berkembang dan dicegah agar tidak terulang lagi di masa mendatang. Terjadinya malapetaka biskuit beracun tersebut, misalnya karena adanya pencampuran tidak sengaja antara karung bekas “potas” yang diisi tepung untuk bahan biskuit.

Informasi mengenai adanya ketidaksengajaan pencampuran antara bekas karung bubuk racun (potas) dengan tepung (contamination), perlu diungkapkan secara jelas kepada pihak masyarakat, khususnya pihak pers agar bisa memberitakan secara objektif dan jangan menutup-nutupi informasi yang sebenarnya (not to kill the information), akibatnya bisa fatal dan masalah pokoknya tidak akan selesai dengan tuntas.

Hal di atas tidak hanya akan merugikan nama, produk dan citra perusahaan bersangkutan, tetapi akan berdampak negatif ke perusahaan lainnya yang tidak bersalah sama sekali, melalui contagious mentality dari mulut ke mulut. Untuk mengatasinya, selain memberikan informasi yang sejelas-jelasnya, juga perlu diajak pihak ketiga, pejabat pemerintah yang berwenang dalam hal ini, tokoh masyarakat dan lainnya sebagai upaya menetralisasi terhadap tanggapan negatif dan kontroversial. Karena dianggap sebagai kekuatan, pihak ketiga berfungsi mengukuhkan perbaikan situasi dan kondisi krisis (the third party endorsement), secara tepat dan benar.

Kemudian, tindakan lainnya secara preventif dan antisipatif adalah memperbaiki sistem pengamanan agar lebih ketat dan terjamin dalam proses atau rangkaian produksi, mulai dari bahan baku, pengolahan hingga barang jadi untuk menghindarkan kejadian serupa di kemudian hari.

4. Mengevaluasi Krisis

Tindakan terakhir adalah mengevaluasi krisis yang terjadi. Tujuannya adalah untuk melihat sejauh mana perkembangan krisis itu di dalam masyarakat. Apakah perkembangan krisis tersebut berjalan cukup lamban atau cepat, meningkat secara kuantitas maupun kualitas serta bagaimana jenis dan bentuk krisis yang terjadi?

Kasus yang terjadi cukup menarik perhatian pihak ketiga, seperti tanggapan, kritikan, bahkan kecaman dari sejumlah tokoh masyarakat, tokoh agama, politik, pengamat dan pihak pers. Khususnya pihak pers, bila terjadi suatu persoalan krisis yang muncul (prakrisis) dan kemudian meledak menjadi krisis akbar, menjadi perhatian utama dengan pemberitaan yang gencar mengenai krisis itu akan cepat menarik perhatian dan sorotan masyarakat. Persoalan tidak akan selesai dan tuntas, tetapi malah menjadi beban perusahaan yang bersangkutan karena persoalan krisis yang sebenarnya tersamar dan menyeret persoalan lain yang tidak ada hubungannya dengan masalah pokok krisis.

Berita krisis tersebar luas tanpa kendali, dengan berbagai tanggapan dan pendapat yang tidak didukung oleh fakta yang objektif, kadangkala didramatisasi sedemikian rupa sehingga menarik perhatian (sensasional) bagi semua pihak. Untuk itu perlu tindakan pencegahan dan pengisolasian krisis, agar tidak meluas tanpa kendali dengan teknik PR dengan tujuan untuk mengantisipasi krisis yang terjadi.

Pada minggu ke-lima perkuliahan, mahasiswa diharapkan dapat mengetahui beberapa kasus tentang krisis, baik yang terjadi di dalam negeri, maupun yang terjadi di luar negeri. Mahasiswa juga diharapkan dapat mengetahui penyebab dan dampak krisis terhadap organisasi serta cara organisasi/perusahaan tersebut menanggulanginya:

KASUS-KASUS KRISIS

I. KEKUATAN RUMOR

Sebagai sebuah negara yang penduduknya mayoritas muslim, rumor tentang lemak babi yang berada dalam kandungan suatu produk makanan/minuman merupakan issue yang sangat sensitif, karena menyangkut sara. Beberapa perusahaan besar sudah mengalami krisis ini dan banyak yang bisa bangkit kembali setelah mengalami penurunan penjualan yang drastis. Namun ada pula perusahaan yang tampaknya kurang peduli terhadap rumor yang beredar dan membiar-kannya menjadi issue yang laten. Di bawah ini terdapat beberapa kasus rumor lemak babi yang pernah terjadi di Indonesia. Namun pembahasan kasus-kasus tersebut secara detil cukup sulit karena tidak lengkapnya data dan informasi peristiwa akibat ketertutupan perusahaan-perusahaan tersebut.

1. Kasus Dancow dari Nestle (Kasali, 2003:120)

Salah satu produk yang terkena dampak rumor lemak babi di tahun 1988 adalah produk susu bubuk Dancow dari Nestle.

Dimulai dengan penelitian yang dilakukan oleh seorang peneliti pada Universitas Brawijaya, Malang, yang menemukan bahwa beberapa produk makanan yang beredar di masyarakat dibuat dengan unsur “gelatin”. Menurut peneliti itu, di negara-negara maju, gelatin dibuat dengan menggunakan lemak babi. Oleh karenanya produk yang dibuat dengan gelatin di Indonesia “dicurigai” mengandung lemak babi. Hasil penelitian itu kemudian dengan cepat menyebar. Masyarakat menjadi panik. Rumor yang muncul semakin besar, produk yang “dicurigai” bertambah banyak, seakan benar merupakan hasil penelitian. Padahal, sumber yang menambahkan merek-merek baru dalam daftar yang “dicurigai” sudah tidak diketahui lagi. Salah satu produsen yang terpukul adalah pabrik susu Nestle, yang menerima pasokan susu dari sebuah desa di Nongkojajar, Pasuruan dan Batu (Malang). Karena rumor tersebut, penjualan susu Nestle anjlok dan anggota koperasi di kedua desa tersebut pada gilirannya terkena akibatnya.

Para peternak Nongkojajar menghadap pemerintah dan tokoh-tokoh ulama. Mereka menjelaskan bahwa sejak beberapa tahun belakangan ini mereka telah semakin mengetahui cara memelihara sapi yang baik. Makanan ternak pun telah ditemukan yang bergizi tinggi. Justru problem yang dihadapi oleh peternak sekarang adalah menurunkan kadar lemak susu sapinya, bukan menaikkan. Oleh karenanya, menurut mereka, sangat tidak mungkin Nestle mencampur susu mereka dengan lemak babi. Justru susu tersebut perlu dicampur dengan susu skim untuk mengurangi kadar lemaknya.

Pemerintah merasa perlu turun tangan karena dua hal. Pertama, bila didiamkan saja, dikhawatirkan akan muncul peristiwa perusakan yang muncul dari kekecewaan masyarakat. Kedua, para peternak sapi anggota koperasi akan mengalami kerugian karena tidak bisa menjual susunya kepada koperasi, dan koperasi akan bangkrut.

Bersama dengan Ketua Majelis Ulama Indonesia, pemerintah melakukan tindakan yang dalam PR disebut “meluruskan opini yang mengundang issue kontroversial”. Salah satu caranya adalah dengan meminta para ulama berkumpul dan minum susu Dancow dengan diliput secara luas oleh media massa untuk membuktikan bahwa susu tersebut tidak mengandung lemak babi.

Dalam mengatasi kasus ini, Nestle sangat terbantu oleh inisiatif pihak peternak susu yang melobi pemerintah dan tokoh-tokoh ulama. Setelah krisis teratasi, penjualan produk susu mereka kembali stabil karena masyarakat percaya bahwa produk mereka halal.

Pada periode ini, produk Supermie dari Indofood pun ikut dimasukkan dalam daftar yang “dicurigai” akibat adanya pesaing yang ingin menjatuhkan mereknya. Namun setelah mendapatkan bantuan dari pemerintah dan para ulama dalam pengukuhan bahwa produk mereka halal, krisis, penjualannya melejit kembali. Bukan hanya itu, dua merek lain yang dipasarkan Indofood juga ikut melejit karena masyarakat yang tadinya ragu-ragu malahan jadi percaya. Di sini kita bisa melihat bahwa krisis tidak selalu berdampak buruk terhadap suatu perusahaan. Dengan manajemen krisis yang baik, kegiatan perusahaan kembali dapat berjalan dengan stabil dan penjualan produk yang hampir merusak reputasi perusahaan justru semakin membaik.

2. Kasus Bread Talk (berbagai sumber dari internet)

Komunitas di internet menjadi salah satu sumber rumor. Berbagai mailing list saling mengirim cerita tentang kasus yang tengah hangat dibicarakan di masyarakat.

Seperti kasus produk roti Bread Talk yang kantor pusatnya berada di Singapura (lisensi di Indonesia dipegang oleh perusahaan Johnny Andrean). Majalah Sabili no. 25 bertanggal 2 Juli 2004 mempublikasikan sebuah surat dari humas LPPOM MUI (bertanggal 8 Juni 2004) yang intinya mengatakan bahwa produk Bread Talk belum mendapatkan sertifikat halal, dan bahwa di Singapura, produk ini haram dikonsumsi oleh umat Islam karena belum mendapat sertifikat halal dari Majelis Ugama Islam Singapura. Copy dari berita di atas dikirim secara berantai melalui internet sehingga pemberitaannya semakin luas.

Pihak PR dari Bread Talk Singapura turun tangan untuk meluruskan bahwa di Bread Talk di Singapura memang terdapat dua jenis roti yang dijual, yakni yang mengandung babi dan yang tidak mengandung babi. Penjualannya pun dipisahkan.

Namun sebagian besar masyarakat muslim tampaknya memilih untuk lebih berhati-hati mengkonsumsi roti Bread Talk, karena sampai saat ini pihak Bread Talk Indonesia juga tidak melakukan tindakan berarti untuk mengatasi rumor tersebut. Meski sampai saat ini dampak rumor itu terhadap penjualan roti Bread Talk belum dapat diukur, tapi berdasarkan pengamatan semata, tampaknya telah terjadi penurunan minat konsumen untuk membeli roti Bread Talk. Hal ini terlihat dari semakin menurunnya jumlah pembeli yang mengantri untuk membeli roti tersebut. Bila rumor tersebut terus beredar dan tidak ditangani dengan baik, Bread Talk dapat kehilangan sebagian konsumennya dan calon konsumen potensial yang beragama Islam.

II. Product Recall (Penarikan Produk dari Pasar)

Menarik hampir seluruh produk yang sudah diluncurkan ke pasar merupakan salah satu mimpi buruk sebuah perusahaan. Tidak saja akan menghabiskan biaya dan menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi perusahaan, namun juga tercemarnya reputasi perusahaan. Selain itu, perusahaan juga akan mengalami kesulitan meluncurkan kembali produk yang sudah ditarik tersebut ke pasar, meskipun produk yang tercemar sudah diganti isi dan kemasannya.

Di bawah ini terdapat dua kasus penarikan produk dari pasar yang memiliki akhir yang berbeda, yakni kasus Tylenol dari Johnson & Johnson dan kasus minuman mineral Perrier. Kasus pertama selalu menjadi contoh keberhasilan penerapan manajemen krisis yang baik dan tepat sehingga ketika produk yang sudah ditingkatkan kualitasnya diluncurkan kembali ke pasar, konsumen tidak ragu untuk mengkonsumsinya. Sebaliknya, kasus kedua memperlihatkan lemahnya manajemen perusahaan dalam menerapkan manajemen krisis yang baik sehingga mengakibatkan turunnya pangsa pasar produk tersebut akibat krisis kepercayaan dari konsumen.

1. Kasus Tragedi Tylenol Johnson & Johnson di Amerika Serikat

(Regester & Larkin, 2003:122-125; Putra, 1999:87; Ruslan, 1999:103-104)

Suatu contoh menyangkut resiko produk yang terjadi pada kasus kapsul Tylenol, produk terkenal dari Johnson & Johnson yang terjadi pada September 1982. Produk tersebut terkontaminasi oleh racun sianida menyebabkan tujuh orang meninggal di Chicago. Kasus meninggalnya konsumen tersebut merupakan suatu tragedi yang menghebohkan dan menjadi sorotan luar biasa oleh media massa dan masyarakat Amerika Serikat. Kemudian diikuti laporan tentang berbagai penyakit dan kematian sebagai akibat mengkonsumsi kapsul Tylenol.

Tylenol sendiri memiliki 35 persen pasar obat sakit kepala di Amerika Serikat, menghasil-kan 450 juta dollar per tahun dan mengkontribusikan 15 persen lebih dari seluruh profit J&J.

Dampak negatif tidak hanya menghantam J&J sehingga berkembang krisis kepercayaan dan hilangnya citra perusahaan tersebut, tapi juga menimbulkan kepanikan luar biasa di masyarakat yang selama ini merasa telah mengkonsumsi kapsul maut tersebut. Dan akhirnya perusahaan sejenis lain ikut terimbas dampak negatifnya akibat untuk sementara waktu konsumen tidak mau membeli obat sejenis.

Menangani masalah tersebut, humas J&J menyusun strategi dan bekerja sama dengan media massa. Tindakan jangka pendeknya adalah menarik semua produk (product recall) kapsul Tylenol yang dianggap telah terkontaminasi oleh racun sianida dari pasar. Di samping itu, seluruh batch produksi sekitar 93.000 botol juga ditarik dari peredarannya di Amerika Serikat, sekaligus menawarkan penukaran Tylenol dari berbentuk kapsul dengan tablet. Suatu langkah yang menghabiskan biaya lebih 100 juta dollar. J&J juga membatalkan semua iklan komersial Tylenol yang tengah ditayangkan di berbagai media cetak dan elektronik.

Langkah berikut, tindakan kuratif secara terpadu dengan membentuk tim posko untuk menghadapi tragedi kapsul maut tersebut. Humas J&J bekerja sama dengan media massa menjawab secara tertulis ribuan pertanyaan yang setiap hari dilontarkan oleh publiknya. J&J juga membuka saluran telepon hotline. Pada prinsipnya, J&J membuka semua saluran komunikasi dan informasi namun tetap terkendali. Sedangkan upaya mengembalikan keyakinan dan kepercayaan masyarakat pada merek dagang Tylenol dilakukan melalui pimpinan tertinggi sebagai juru bicara perusahaan, yaitu James E. Burke yang muncul di berbagai saluran TV dalam berbagai kesempatan untuk menjelaskan secara gamblang dan terbuka mengenai kejadian tersebut. Bahkan pihak J&J mengadakan konferensi untuk 3000 buah stasiun televisi (lokal & nasional) dan mengundang 600 wartawan.

Tindakan selanjutnya adalah mencari sebab-akibat terjadinya kasus tersebut. Pihak teknisi dan produksi bekerja keras melakukan penyelidikan untuk menemukan data atau fakta di tempat perkara kejadian sekaligus mencari jawaban atas kasus Tylenol maut itu pada setiap rangkaian proses produksi di pabrik hingga pengemasannya. Akhirnya ditemukan fakta bahwa pada bulan September 1982 seseorang yang tidak diketahui identitasnya telah mencampurkan racun sianida ke dalam Extra Strenght Tylenol Capsules lewat jalur distribusi atau outletnya, dan akibat lolos dari pengawasan maka secara langsung pil tersebut dikonsumsi oleh para korban.

Sebagai tindakan pemulihan kepercayaan dan citra atas terjadinya tragedi kapsul maut tersebut, pihak perusahaan memproduksi kembali produk kapsul Tylenol yang dikemas dalam bentuk khusus dengan tiga lapis pengaman (triple sealed and tamper resistant packaging) yang tidak gampang dirusak oleh pihak yang tidak bertanggung jawab. Keterbukaan pihak J&J mampu merebut kembali sekitar 80% pangsa pasarnya dalam jangka waktu setahun setelah krisis tersebut terjadi. Masyarakat sangat bersimpati terhadap usaha keras J&J dalam mengatasi krisis yang menelan biaya ratusan juta dollar karena J&J lebih mementingkan keselamatan konsumennya dibandingkan kerugian perusahaan.

Namun kasus di atas terulang lagi dengan adanya laporan seorang wanita di New York mengalami ‘kecelakaan’ setelah mengkonsumsi kapsul Tylenol. J&J yang telah berpengalaman dalam menanggulangi kasus yang sama segera menawarkan penukaran ke dalam bentuk tablet atau pengembalian uang bagi konsumen yang telah terlanjur membeli Tylenol untuk memulihkan kepercayaan terhadap perusahaan.

Tindakan selanjutnya, pihak praktisi PR mengontrol reaksi konsumen atas berita-berita negatif yang muncul di berbagai media massa, berupaya untuk mengurangi kerusakan atau kerugian yang terjadi dan kemudian secara perlahan dan pasti akan menciptakan kembali kepercayaan atau memperbaiki citra yang telah hancur itu dengan menawarkan penukaran dalam bentuk tablet. Pihak J&J tetap berusaha keras membangun kembali keutuhan kredibilitas serta integritas yang tinggi di mata publiknya, walaupun telah dua kali dihantam oleh kasus krisis yang sama. J&J bahkan memenangkan “Silver Anvil Award” dari Public Relations Society of America karena kesigapan perusahaan dalam mengatasi krisis.

2. Kasus air mineral Perrier terkontaminasi bensin (Regester & Larkin, 2003:125-127)

Dalam menangani krisis akibat produk yang terkontaminasi, air mineral Perrier yang berasal dari perusahaan yang sama di Perancis bertindak sangat kontras dengan J&J. Ketika manajemen Perrier mendapatkan laporan bahwa di Amerika Serikat terdapat bensin dalam beberapa botol air mineral yang diproduksinya, mereka menganggap problem tersebut sebagai ‘masalah kecil yang akan dilupakan orang dalam beberapa hari’. Namun hanya dalam waktu 24 jam saham Perrier jatuh drastis akibat semakin banyak ditemukannya contoh produk yang terkontaminasi bensin di seluruh dunia.

Di Amerika Serikat, Perrier memutuskan untuk menarik kembali jutaan botol dari rak-rak supermarket. Perusahaan induknya di Perancis mengeluarkan kritikan bahwa tindakan ini sebagai usaha “menyenangkan” orang Amerika dan bukan karena memikirkan gangguan kesehatan yang akan ditimbulkan produk mereka. Dalam beberapa tingkatan, perbedaan kedua negara dalam cara memandang suatu masalah terefleksi pada teknik pemasarannya. Di Amerika Serikat, iklan Perrier berbunyi “Perrier is Perfect” (Perrier itu Sempurna), sedangkan di Perancis iklannya berbunyi, “Perrier C’est Fou” (Perrier itu Gila) untuk menggambarkan gelembungnya yang membangkitkan semangat. Masyarakat Amerika Serikat mempermasalahkan kontaminasi bensin dalam produk Perrier karena iklannya yang seperti menjamin bahwa produk Perrier berkualitas tinggi.

Juru bicara perusahaan di Perancis mengklaim bahwa konsumen mereka di Perancis bukanlah orang-orang yang mudah panik dibandingkan dengan konsumen di negara-negara lain, sehingga manajemen Perrier tidak perlu khawatir. Namun pernyataan ini juga dilaporkan ke negara-negara lain yang menjadi pasar kunci mereka, dan kurangnya perhatian Perrier terhadap konsumennya ini menimbulkan kemarahan besar. Eksekutif perusahaan Perrier di berbagai negara yang berbeda membuat pernyataan-pernyataan yang menimbulkan konflik dan sudah jelas bahwa tidak ada rencana strategis yang akan dilaksanakan Perrier bagi penarikan produk dari berbagai pasarnya di seluruh dunia.

Di bawah tekanan yang meningkat, empat hari setelah penemuan awal produk yang terkontaminasi bensin di Amerika Serikat, Perrier memutuskan untuk menarik kembali seluruh produknya dari seluruh dunia dan beranggapan bahwa dengan tindakan tersebut, mereka telah menyelamatkan reputasi Perrier di seluruh dunia. Tapi ternyata reputasi produk sudah terlanjur rusak. Perrier terlihat menunda dan tidak konsisten dalam pesan-pesannya tentang keseriusan problem yang mereka hadapi. Dan mereka jadi bahan olok-olok media massa.

Masyarakat minum air mineral dalam botol sebagian karena mereka merasa hal itu bergaya, namun sebagian lagi karena mereka percaya bahwa air tersebut lebih murni dari air keran. Jelas sekali bahwa produk air mineral dipasarkan dengan menonjolkan ‘kemurniannya’. Pelaksanaan penarikan produk kunci dari seluruh dunia merupakan keputusan sangat besar akibat konsekuensi finansialnya, terutama karena pada kenyataannya ukuran problem yang dihadapi tidak begitu besar. Bagaimanapun juga, Perrier sebagai suatu perusahaan yang tampaknya tidak terlalu memperhatikan keluhan konsumennya, melakukan hal tersebut dengan menyadari resikonya.

Riset yang diadakan di seluruh Eropa oleh MORI bagi perusahaan desain Henrion, Ludlow & Schmidt di tahun 1995, menemukan bahwa Perrier menduduki tempat kedua sebagai perusahaan yang identitas korporatnya paling tercemar. Tempat pertama diduduki oleh Shell setelah kasus Brent Spar. Namun yang menarik adalah survei tersebut diadakan dalam tahun yang sama dengan terjadinya kasus Brent Spar, namun lima tahun setelah kasus Perrier di atas. Hal ini menunjukkan bahwa kasus Perrier tersebut sangat membekas di benak konsumennya.

Meskipun demikian, setelah penarikan seluruh produk Perrier yang penuh keributan, situasi krisis tampaknya telah teratasi. Kampanye periklanan yang brilyan menandai akhir dari masalah dan Perrier telah kembali dengan sukses ke pasar. Namun yang mengherankan, produk Perrier kembali ke pasar dengan botol berisi 750 ml dengan harga yang hampir sama dengan botol berisi 1 ltr yang dijualnya dahulu! Di sini terlihat bagaimana Perrier seperti membebankan kepada konsumen biaya kerugian perusahaan akibat kecerobohan perusahaannya sendiri. Perrier tidak pernah memperbaiki pangsa pasarnya dan dengan melemahnya saham mereka, mereka menjadi sangat mudah dimangsa oleh perusahaan yang lebih kuat. Dan akhirnya Nestle datang serta mengakuisisi Perrier.

III. Kecelakaan Alat Transportasi

Beberapa bidang industri memiliki resiko mengalami krisis lebih besar dibanding yang lain. Salah satunya adalah bidang transportasi, terutama transportasi udara. Pesawat terbang, meskipun semakin lama semakin canggih, sangat rentan terhadap kecelakaan. Kecelakaan bisa terjadi akibat ‘human error’ (kesalahan manusia), kegagalan teknologi (rusaknya mesin pesawat), sabotase, serangan teroris atau cuaca buruk.

Sudah sepantasnyalah, sebuah maskapai penerbangan menyiapkan manajemen krisis untuk menghadapi skenario terburuk yang mungkin dihadapi perusahaan. Namun pada kenyata-annya, masih terdapat maskapai-maskapai yang tidak mempedulikan hal tersebut sehingga menyebabkan kebangkrutan perusahaan. Berikut adalah contoh perbedaan penanganan krisis akibat jatuhnya pesawat dari dua maskapai penerbangan.

1. Kasus kecelakaan pesawat Pan Am di Lockerbie (Regester & Larkin, 2003: 145-146)

Ketika pesawat Pan Am dengan nomor penerbangan 103 terjatuh di Lockerbie – Eropa, pihak manajemen Pan Am (perusahaan yang berasal dari Amerika Serikat) memutuskan untuk meminimalkan komunikasinya dengan pers. Maskapai penerbangan ini percaya bahwa kebijakan tersebut akan menjauhkan reputasi Pan Am dari konsekuensi tragis akibat tragedi di atas.

Hal ini merupakan salah penilaian yang sangat besar. Dalam situasi seperti itu, media massa akan mencari sumber-sumbernya sendiri dalam menggali berita. Dan perusahaan yang sedang tertimpa musibah tetap akan menjadi berita utama meskipun mereka memilih untuk menutup mulut.

Ketika ditanyai tentang peringatan akan kemungkinan adanya serangan teroris, pada awalnya Pan Am mengeluarkan pernyataan bahwa mereka tidak diberi peringatan sama sekali. Namun akhirnya terungkap bahwa seluruh penerbangan yang beroperasi di Eropa, termasuk Pan Am, telah diperingatkan akan bahaya serangan teroris tersebut. Pada kenyataannya, Pan Am telah berusaha menutupi kebenaran, suatu pelanggaran keras atas prinsip dasar PR.

Lebih jauh lagi, CEO Pan Am, Thomas Plaskett, tidak pergi ke Lockerbie (tempat jatuhnya pesawat), tidak meminta maaf pada keluarga korban, tidak menghadiri pemakaman para korban serta tidak merasa bertanggungjawab terhadap tragedi yang terjadi tersebut. Pemberi-tahuan tentang daftar korban pun memakan waktu yang lama. Salah seorang istri korban jatuhnya pesawat Pan Am baru diberitahu tentang kematian suaminya setelah 6 minggu!

Media massa segera mencaci Pan Am yang saat itu juga tengah mengalami kesulitan keuangan, sedangkan rute penerbangan trans Atlantik adalah satu-satunya rute penerbangan yang menguntungkan. Penumpang pesawat hilang kepercayaannya terhadap Pan Am, pada kemampuan dan kemauan Pan Am untuk menerbangkan mereka dengan aman melalui lautan Atlantik, sehingga mereka memilih naik pesawat maskapai penerbangan yang lain. Pan Am diboikot sehingga mengakibatkan kebangkrutan perusahaannya.

2. Kasus kecelakaan pesawat JAL (Japan Airlines) (Regester & Larkin, 2003:146-147)

JAL, maskapai penerbangan Jepang, melakukan hal yang sebaliknya ketika pesawat mereka mengalami kecelakaan terburuknya pada tanggal 12 Agustus 1985 yang mengakibatkan kematian 520 orang. Maskapai ini melakukan protokol yang detil untuk menunjukkan tanggung jawab mereka terhadap kecelakaan tersebut.

Permintaan maaf pribadi dilakukan oleh pimpinan perusahaan, pemakaman korban dan kerugian finansial ditanggung oleh perusahaan. Selama berminggu-minggu, lebih dari 400 karyawan JAL membantu para keluarga korban dari mengadakan upacara pemakaman hingga mengisi form asuransi. Seluruh iklan ditangguhkan. Jika JAL tidak melakukannya, perusahaan ini akan dituntut karena tidak berperi kemanusiaan dan tidak bertanggung jawab.

Pada upacara pemakaman korban, pimpinan perusahaan JAL, Yasumoto Takagi, membungkuk dalam dan lama terhadap keluarga korban dan terhadap papan yang membawa nama-nama korban. Ia meminta maaf dan merasa bertanggungjawab terhadap tragedi tersebut, serta menawarkan pengunduran dirinya. Bahkan kepala bagian mesin JAL melakukan harakiri.

Dari hari terjadinya kecelakaan, JAL telah memobilisasi karyawannya, dari pimpinan hingga yang terbawah, untuk memperlihatkan gerakan tubuh meminta maaf dan menyesal. Ketika ada anggota keluarga yang harus mengadakan perjalanan ke desa kecil di gunung tempat kecelakaan terjadi untuk mengidentifikasi korban, staff maskapai penerbangan diharuskan menyertai mereka, membayar seluruh biaya yang dikeluarkan serta mewakilkan seorang eksekutif untuk hadir pada upacara pemakaman. JAL juga memberikan beasiswa bagi anak-anak yang orang tuanya meninggal dunia dalam kecelakaan pesawat mereka.

JAL juga sangat cepat dalam memberitahu keluarga korban. Hanya butuh satu malam saja mereka sudah dapat mengeluarkan daftar nama penumpang pesawat naas tersebut.

Meskipun JAL juga sempat mendapat cacian media massa dan kehilangan pangsa pasarnya untuk sementara waktu, JAL bisa bangkit dari krisis yang menderanya dan pulih kembali karena responnya yang manusiawi, penuh perhatian dan pertanggungjawaban terhadap para korban.

IV. Kasus Promosi yang merugikan konsumen

Kegiatan promosi atau periklanan yang kurang hati-hati dalam perencanaan dan pelaksanaannya dapat menjadi salah satu penyebab krisis di perusahaan. Contohnya adalah kasus promosi Keju Kraft yang terjadi di Amerika Serikat dan Hoover di Inggris. Akibat kecerobohan manajemen dalam merancang promosi, konsumen merasa ditipu dan sangat dirugikan. Perusahaan pun harus menanggung kerugian yang sangat besar serta cacian dari berbagai media massa serta konsumennya sendiri.

1. Kasus Promosi Keju Kraft di Amerika Serikat (Putra, 1999:87)

.

Dalam kasus keju Kraft ini tak ada yang meninggal, tak ada lingkungan yang rusak, tak ada yang luka dan tak ada skandal yang terjadi, tetapi Hakim Kenneth Gills dari pengadilan di Illinois memutuskan bahwa sekitar 20.000 orang berhak atas ‘santunan’ akibat kecerobohan keju Kraft dalam melakukan promosinya. Ini berawal dari sebuah acara promosi penjualan berhadiah atas hadiah yang merupakan pencocokan antara ysng dicetak di flyer dengan apa yang ada dalam kemasan keju yang dibeli. Rincian hadiah yang tersedia adalah: hadiah utama uang tunai sebesar 17.000 dollar Amerika, sebuah mobil van merk Dodge, 100 buah sepeda roadmaster, 500 skateboard 8000 paket keju Kraft.

Sehari setelah peluncuran program promosi ini, kantor perusahaan keju Kraft di Glenview, Illinois dibanjiri telepon yang mengklaim hadiah sebuah mobil van. Sampai akhir kontes, ada 20.000 klaim atas hadiah, lebih banyak dibanding total hadiah yang dijanjikan yaitu sebanyak 8.600. Di antara 20.000 klaim itu, 10.000 di antaranya mengajukan klaim untuk hadiah sebuah mobil van merk Dodge. Semua ini terjadi akibat kecerobohan pihak Kraft dalam menyusun aturan main dalam kontes tersebut dan ketidaktelitian dalam pencetakan flyer serta kemasannya.

2. Kasus promosi Hoover di Inggris (White & Mazur, 1995:209-210)

Hal yang hampir sama terjadi pada perusahaan perkakas Hoover di Inggris. Bermula dari ide para eksekutif pemasaran untuk memberikan hadiah penerbangan gratis ke Eropa atau Amerika Serikat jika konsumen membeli lebih dari £100,- produk Hoover. Ide ini semula tampaknya inovatif dan tampak seperti promosi yang dapat membawa keluar perusahaan dari resesi. Namun promosi yang kurang pertimbangan mendalam, kurang terorganisir serta gagal dalam pengukuran berapa besar respon yang didapat, telah mengubah promosi tersebut menjadi mimpi buruk dari suatu program komunikasi. Promosi ini mengakibatkan pemberhentian beberapa eksekutif senior, menghabiskan biaya sebesar US$ 30 juta untuk menutupi biaya tak terduga yang serta gelombang publisitas yang mengkritik habis-habisan perlakuan perusahaan terhadap konsumennya.

Hoover tidak melakukan perhitungan yang baik terhadap penawaran promosinya. Kesalahan terbesarnya adalah penawaran yang terlalu heboh: kesempatan mendapatkan tiket pesawat terbang seharga £400,- dengan hanya membeli perkakas Hoover seharga £119,-. Ternyata banyak sekali orang yang membeli perkakas tersebut hanya untuk mendapatkan tiket penerbangan gratis. Di sinilah letak kesalahan Hoover yang tidak menjelas dengan baik kepada konsumennya bahwa tiket penerbangan gratis tersebut terbatas hanya untuk tanggal serta tujuan tertentu. Hoover tidak pernah mengira bahwa respon masyarakat terhadap promosinya begitu besar. Yang memperburuk masalah ini adalah kelambanan respon perusahaan serta anehnya pendekatan mereka terhadap pertanyaan-pertanyaan seperti misalnya berapa banyak orang yang akan mengikuti promosi tersebut.

DAFTAR REFERENSI

Barton, Laurence. Crisis in Organizations: Managing and Comunicating in the Heat of Chaos. Cincinnati: South-Western Publishing, 1993.

Caywood, Clarke L., Ph.d, Ed. The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications. U.S.A: McGraw-Hill, 1997.

Cutlip, Scott M., Allen H. Center & Glen M. Broom, Ph.D. Effective Public Relations. Eight Edition. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2000

Gregory, Anne. Perencanaan dan Manajemen Kampanye Public Relations. Terjemahan Dewi Damayanti, S.S., M.Sc. Jakarta: Penerbit Erlangga, 2004.

Kasali, Rhenald. Manajemen Public Relations: Konsep dan Aplikasinya di Indonesia. Jakarta: PT. Pusaka Utama Grafiti, 2003.

Putra, I Gusti Ngurah. Manajemen Hubungan Masyarakat. Yogyakarta: Universitas Atma Jaya Yogyakarta, 1999.

Regester, Michael, Judy Larkin. Risk Issues and Crisis Management in Public Relations. New Delhi: Crest Publishing House, 2003.

Ruslan, Rosady, SH, MBA. Seri-1: Praktik dan Solusi Public Relations dalam Situasi Krisis dan Pemulihan Citra. Edisi Kedua. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia, Juni 1999.

White, John, Laura Mazur. Strategic Communications Management: Making Public Relations Work. Great Britain: Addison-Wesley Publishers Ltd., 1995.

Wongsonagoro, Maria. “Crisis Management & Issues Management” (The Basics of Public Relations). Jakarta: IPM Public Relations, 24 Juni 1995.

Berbagai artikel dari internet.

MANAJEMEN ISU, KRISIS & KONFLIK ; Minggu ke 1

Filed under: Komunikasi — phyrman @ 9:08 am
Tags:

Universitas Muhammadiyah Jakarta

Program Kelas Khusus FISIP

Paket I Semester Genap 2007/2008

MATA KULIAH: MANAJEMEN ISU, KRISIS & KONFLIK (2 SKS)

MINGGU I

Dosen: Ratna S.A. Ervan, S.S., M.Si.

Pada minggu pertama dan kedua perkuliahan “Manajemen Krisis PR” ini, mahasiswa diharapkan akan dapat mengetahui serta memahami tentang issues management (manajemen issue) dan hubungannya dengan bidang Public Relations serta reputasi organisasi/perusahaan.

I. MANAJEMEN ISSUE & KRISIS SERTA HUBUNGANNYA DENGAN BIDANG PR

1. Definisi Manajemen Issue

Terminologi “issues management” pertama kali dipublikasikan oleh W. Howard Chase pada tanggal 15 April 1976 dalam newsletter-nya “Corporate Public Issues and Their Management” Volume 1 No. 1. Newsletter tersebut, sekarang sering disebut CPI, menyebutkan bahwa tujuan-tujuan manajemen issue adalah untuk memperkenalkan dan memvalidasikan suatu penetrasi dalam desain dan praktek manajemen korporat dengan tujuan untuk setidaknya mengelola issue publik korporat sebaik atau bahkan lebih baik dibandingkan manajemen tradisional dari operasional yang hanya memikirkan keuntungan saja. Ia juga berkata bahwa isi newsletter-nya akan menggiring pembacanya pada revisi dasar atas praktek-praktek yang berbiaya tinggi dan tak sesuai dari jajaran staff manajemen tradisional. Ditambahkannya bahwa pada masa ini hanya ada satu manajemen dengan satu tujuan: bertahan hidup dan kembali pada kapital yang cukup untuk memelihara produktivitas, apapun iklim ekonomi dan politik yang tengah berlangsung. (Caywood, 1997:173).

Bersama rekannya, Barry Jones, Chase mendefinisikan “Manajemen Issue” sebagai ‘sebuah alat yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi, menganalisa dan mengelola berbagai issue yang muncul ke permukaan (dalam suatu masyarakat populis yang mengalami perubahan tanpa henti) serta bereaksi terhadap berbagai issue tersebut SEBELUM issue-issue tersebut diketahui oleh masyarakat luas.’ (Regester & Larkin, 2003:38).

Di tahun 1992 pada acara “Public Relations Colloquium” yang disponsori oleh firma public relations dari Nuffer, Smith, Tucker, Inc. San Diego State University dan Northwestern University’s Medill Scholl of Journalism, sekelompok praktisi PR mengembangkan sebuah definisi yang beorientasi pada tujuan:

“Manajemen issue adalah proses manajemen yang tujuannya membantu melindungi pasar, mengurangi resiko, menciptakan kesempatan-kesempatan serta mengelola imej sebagai sebuah aset organisasi bagi manfaat keduanya, organisasi itu sendiri serta stakeholder utamanya, yakni pelanggan/konsumen, karyawan, masyarakat dan para pemegang saham”. (Caywood, 1997:173)

Para pakar PR Indonesia mengartikan manajemen issue sebagai “fungsi manajemen yang mengevaluasi sikap masyarakat, baik internal maupun eksternal, mengidentifikasi hal-hal atau masalah yang patut dikhawatirkan dan melakukan usaha-usaha ke arah perbaikan”. Selain itu, mereka juga mengartikannya sebagai “suatu usaha aktif untuk ikut serta mempengaruhi dan membentuk persepsi/pandangan/opini dan sikap masyarakat yang mempunyai dampak terhadap perusahaan”. (Wongsonagoro, 1995)

2. Pengertian Issue

Kita tidak akan mudah memahami terminologi “Manajemen Issue” di atas tanpa mengetahui apa yang sebenarnya dimaksud dengan issue (bukan terjemahan dari gossip/ rumour).

Menurut dua pakar di AS, Hainsworth dan Meng, sebuah issue muncul “sebagai suatu konsekuensi atas beberapa tindakan yang dilakukan, atau diusulkan untuk dilakukan, oleh satu atau beberapa pihak yang dapat menghasilkan negosiasi dan penyesuaian sektor swasta, kasus pengadilan sipil atau kriminal, atau dapat menjadi masalah kebijakan publik melalui tindakan legislative atau perundangan.” Chase & Jones menggambarkan “issue sebagai ‘sebuah masalah yang belum terpecahkan yang siap diambil keputusannya’ (‘an unsettled matter which is ready for decision’). Pakar lain mengatakan bahwa dalam bentuk dasarnya, sebuah “issue“ dapat didefinisikan sebagai ‘sebuah titik konflik antara sebuah organisasi dengan satu atau lebih publiknya’ (‘a point of conflict between an organization and one or more of its audicences’). (Regester & Larkin, 2003:42).

Sementara Heath & Nelson (1986) mendefinisikan “issue” sebagai ‘suatu pertanyaan tentang fakta, nilai atau kebijakan yang dapat diperdebatkan’ (‘a contestable question of fact, value or policy’).

Definisi sederhana lainnya menurut Regester & Larkin (2003:42) bahwa sebuah “issue“ merepresentasikan ‘suatu kesenjangan antara praktek korporat dengan harapan-harapan para stakeholder’ (‘a gap between corporate practice and stakeholder expectations’). Dengan kata lain, sebuah issue yang timbul ke permukaan adalah suatu kondisi atau peristiwa, baik di dalam maupun di luar organisasi, yang jika dibiarkan akan mempunyai efek yang signifikan pada fungsi atau kinerja organisasi tersebut atau pada target-target organisasi tersebut di masa mendatang.

Dari berbagai definisi di atas, terlihatlah bahwa pengertian “issue” menjurus pada adanya masalah dalam suatu organisasi yang membutuhkan penanganan. Cara menangani issue tersebut yang pada akhirnya memunculkan teori dan proses “manajemen issue”.

Contoh-contoh yang menyebabkan perlunya manajemen issue termasuk prospektif bagi perundang-undangan yang baru, suatu opini atau klaim yang didukung oleh media ataupun saluran lainnya, perkembangan yang kompetitif, riset yang dipublikasikan, sebuah perubahan dalam kinerja atau kegiatan organisasi itu sendiri atau individu maupun kelompok yang terkait dengan organisasi tersebut.

3. Manajemen Issue & Krisis serta Hubungannya dengan Bidang PR

Seiring dengan kemajuan teknologi, industri media massa menjadi semakin beragam dan persaingan di antara mereka menjadi semakin ketat dalam memperoleh berita yang sensasional. Sudah menjadi rahasia umum bahwa biasanya berita yang menjadi topik hangat adalah berita yang mengandung suatu masalah yang kontroversial ataupun hal-hal buruk yang sedang menimpa seorang tokoh, sebuah organisasi/perusahaan hingga sebuah negara. Terutama bila issue yang muncul tersebut memiliki dampak tertentu (biasanya dampak yang buruk) pada masyarakat luas. Semakin hangat topik tersebut dibicarakan publik, semakin giat para wartawan menggali topik tersebut dan mengejar-ngejar para nara sumber.

Bayangkan bila Anda bekerja sebagai praktisi humas di sebuah perusahaan obat dan mendapati laporan media yang menghubungkan salah satu produk unggulan perusahaan Anda dengan kematian sejumlah konsumen produk tersebut. Saat seperti inilah yang menjadi tanda atau gejala munculnya sebuah krisis. Dan bila si praktisi humas tidak melakukan tindakan cepat untuk mengantisipasi berita tersebut, besar kemungkinan perusahaannya akan benar-benar menghadapi krisis yang dapat menghancurkan perusahaan.

Pengendalian dan pengelolaan issue serta krisis menjadi sebuah bidang khusus yang harus ditangani humas karena pada saat seperti ini reputasi perusahaan berada dalam taruhan.

Reaksi manajemen issue yang efektif berdasarkan pada dua aturan kunci: identifikasi awal dan reaksi yang terorganisir dalam mempengaruhi proses kebijakan publik. Yang harus diingat adalah bahwa mengelola issue seharusnya tidak dianggap sebagai kegiatan defensif. Sifat manajemen issue ini adalah proaktif karena manajemen issue adalah sebuah proses yang proaktif, antisipatoris serta terencana yang dirancang untuk mempengaruhi perkembangan sebuah issue sebelum issue tersebut berkembang ke tahap yang membutuhkan manajemen krisis.

II. PENTINGNYA MANAJEMEN ISSUE SERTA HUBUNGANNYA DENGAN REPUTASI ORGANISASI/PERUSAHAAN

Bila kita lanjutkan kasus di atas, ketika sang praktisi humas dan pihak manajemen perusahaan membiarkan issue yang diangkat oleh sebuah media tersebut berkembang, berarti mereka tengah mempertaruhkan reputasi perusahaannya dalam situasi yang berbahaya.

Perhatikan definisi PR atau humas yang terbaru dari IPR (the Institute of Public Relations) di Inggris berikut ini:

“PR berkaitan dengan reputasi – hasil dari apa yang kita lakukan, apa yang kita katakan dan apa yang dikatakan orang lain tentang kita.”

Dan berikut ini:

“Praktik PR adalah disiplin ilmu yang memelihara reputasi dengan tujuan untuk mendapatkan kesepahaman dan dukungan serta untuk mempengaruhi opini serta perilaku.”

Jelaslah bahwa tujuan utama dari segenap kegiatan PR dari suatu organisasi adalah membentuk reputasi organisasi tersebut dan memeliharanya agar mendapatkan kesepahaman dan dukungan dari publik yang ditujunya, serta mempengaruhi opini dan perilaku mereka terhadap organisasi. Dan yang harus terus diingat adalah bahwa reputasi ini sangat rapuh serta dapat hancur seketika akibat kata-kata atau tindakan yang tidak mencerminkan simpati atas suatu realita. Contoh yang paling nyata adalah Gerald Ratner, pemilik perusahaan perhiasan Ratners di Inggris yang menyebut produk yang dijual perusahaannya sebagai “sampah”. Akibat ucapannya yang dianggap meremehkan publik utama perusahaannya, yakni para pelanggan, reputasi perusahaannya hancur sehingga kedudukannya sebagai CEO harus diganti dan bahkan juga nama perusahaannya.

Kembali pada kasus perusahaan obat, si praktisi humas harus menyadari bahwa dengan pemberitaan yang makin sering di media massa akan menempatkan perusahaannya dalam penilaian publik. Masyarakat menunggu tindakan konkrit dari pihak manajemen perusahaan, terutama keluarga mereka yang menjadi korban. Adalah tugas dan tanggungjawab humas untuk merespon tuntutan publik tersebut. Dan bila issue ini tidak segera ditangani dengan baik, maka potensinya akan besar sekali untuk menjadi krisis. Dan jika krisis benar terjadi di perusahaan tersebut, maka reputasi perusahaan yang telah dibentuk dan diperlihara oleh si praktisi humas selama bertahun-tahun dapat hancur seketika. Sehingga jelaslah pentingnya manajemen issue bagi pemeliharaan reputasi perusahaan yang sudah susah payah dibentuk dan oleh si praktisi humas dan pihak manajemen perusahaan selama ini.

Riset akademis dan contoh-contoh studi kasus praktis menunjukkan bahwa penggunaan yang efektif atas teknik-teknik manajemen issue akan meningkatkan pangsa pasar, memperbaiki reputasi perusahaan/organisasi, menghemat keuangan serta membangun hubungan-hubungan yang penting. Sebaliknya, kegagalan dalam menerapkan manajemen issue akan membawa perusahaan pada erosi pangsa pasarnya, berdampak pada reputasinya, menderita kerugian, menempatkan perusahaan/organisasi dalam sorotan negatif serta mengurangi independensi perusahaan melalui peningkatan peraturan.

III. TAHAPAN ISSUE DAN HUBUNGANNYA DENGAN KRISIS

Menurut Hainsworth (Regester & Larkin, 2003:47), issue biasanya berkembang dalam cara yang dapat diprediksi, bersumber dari tren atau peristiwa yang berkembang melalui suatu rangkaian tingkatan yang dapat diidentifikasi serta tidak berbeda dari siklus perkembangan sebuah produk. Karena evolusi atau perkembangan sebuah issue sering menghasilkan kebijakan publik, semakin dini suatu issue yang relevan diidentifikasi dan dikelola dalam rangka respon organisasional yang sistematis, semakin mungkin organisasi tersebut dapat mengatasi konflik serta meminimalisir implikasi biaya demi keuntungannya. Karena itulah, memahami siklus perkembangan issue sangat penting.

Sedangkan trend (tren) menurut Howard Chase adalah perubahan yang terdeteksi yang mendahului issue.

Max Meng mengidentifikasi enam kelompok atau publik yang mungkin membuat issue: partner, asosiasi karyawan, masyarakat umum, pemerintah, media massa dan kelompok penekan/kelompok yang berkepentingan. Pengaruh mereka pada organisasi bervariasi dari mengontrol operasi perusahaan hingga membentuk koalisi internal dan eksternal untuk meningkatkan pengaruh potensial mereka atas sebuah issue. Jadi, ketika issue siap diambil keputusannya, respon organisasi dapat menjadi penting. Meng mengkategorikan issue kepada beberapa tipe: demografis, ekonomis, lingkungan, pemerintah, internasional, sikap publik, sumber daya, teknologis serta nilai dan gaya hidup.

Menurut Hainsworth, sebuah issue diciptakan sebagai sebuah ide yang memiliki dampak potensial pada beberapa organisasi atau publik yang mengakibatkan tindakan yang menyebabkan peningkatan kesadaran dan/atau reaksi pada bagian dari organisasi atau publik lainnya. Dalam sebuah model yang dikembangkan oleh Hainsworth & Meng (Regester & Larkin, 2003: 48), proses ini dapat digambarkan sebagai siklus yang terdiri dari empat tahap berikut: sumber, mediasi, organisasi dan resolusi.

SIKLUS KEHIDUPAN ISSUE

Sumber: Hainsworth & Meng

Dalam gambar “Siklus Kehidupan Issue” di atas, sumbu vertikal mereprentasikan tingkat tekanan yang dikenakan pada sebuah organisasi dengan mengembangkan suatu issue; sumbu horizontal merepresentasikan ragam tahapan perkembangan issue. Pada setiap tahap dari evolusi, tekanan pada organisasi meningkat untuk segera merespon akibat peningkatan kepentingan issue.

TAHAP 1 – Sumber: Issue Potensial

Ø “Sebuah issue muncul ke permukaan ketika sebuah organisasi atau kelompok merasa berkepentingan terhadap suatu masalah (atau kesempatan) yang terlihat seperti konsekuensi perkembangan tren politik atau undang-undang, ekonomi dan sosial. (Crabble & Vibert, 1985). Dari sudut pandang manajemen, tren harus diidentifikasi sebagai asal kemunculan issue. Biasanya tren teridentifikasi di kalangan akademisi atau para pakar yang berpartisipasi dalam kelompok kerja, unit kebijakan dan perencanaan yang mungkin menyadari beberapa masalah, situasi atau peristiwa yang berpotensi memiliki dampak serta membutuhkan respon dari sebuah institusi, organisasi, industri atau kelompok lain.

Ø Issue mulai menguat ketika suatu organisasi/kelompok berencana untuk melakukan sesuatu yang memiliki konsekuensi bagi orang atau kelompok lain. Kesadaran dan perhatian pada pihak suatu kelompok menyebabkan keputusan mereka untuk “melakukan sesuatu”. Di sini garis sudah tergambar dan konflik mulai timbul.

Ø Jadi yang kita lihat dalam tahap awal ini adalah kondisi/peristiwa nyata yang mempunyai potensi untuk berkembang menjadi sesuatu yang penting. Bagaimanapun juga tipe issue yang ada dalam fase ini biasanya belum terlihat oleh para pakar atau perhatian publik, walaupun beberapa ahli sudah mulai menyadari kehadiran issue tersebut.

Ø Pada tahap 1, beberapa kelompok atau individu secara umum mulai menetapkan suatu target kredibilitas tertentu dalam perhatian mereka serta mencari dukungan dari para pembentuk opini yang dapat terlibat pada tingkatan tertentu dalam masalah tersebut. Pada poin ini, umumnya mereka yang terlibat merasa sedikit sulit mengenali bahwa sebuah konflik mungkin timbul.

TAHAP 2 – Mediasi dan Penguatan Suara: Issue yang Muncul ke Permukaan

Ø Ketika beberapa kelompok muncul dan garis telah tergambar, suatu proses mediasi dan penguatan suara hadir di antara para individu dan kelompok yang mungkin memiliki pandangan sama dan mungkin diharapkan untuk bereaksi dalam cara yang sama. Awalnya, hal ini terjadi di dalam media spesialis yang relevan dari kelompok-kelompok yang berkepentingan, industri, profesi dan lainnya dengan opini, nilai atau kepentingan yang dapat diperbandingkan. Ketika momentum terbentuk di dalam media massa, issue berkembang menjadi sebuah issue publik yang dapat menjadi bagian dari proses kebijakan publik.

Ø Tahap pemunculan issue ini mengindikasikan peningkatan bertahap pada tingkat tekanan terhadap organisasi tersebut untuk menerima issue. Dalam banyak kasus, peningkatan ini adalah hasil dari kegiatan oleh satu atau beberapa kelompok ketika mereka mulai mendorong atau melegitimasi issue.

Ø Pada tahap perkembangan issue ini, masih relatif mudah bagi organisasi untuk ikut campur dan memainkan peranan proaktif dalam pencegahan atau pengeksploitasian perkembangan issue tersebut. Bagaimanapun juga, sulit untuk menentukan apakah issue tersebut penting atau tidak, dan kadang-kadang issue tersebut dibiarkan menguap begitu saja karena manajemen lebih memperhatikan masalah lain yang dianggap lebih penting. Meski sulit untuk mengetahui apakah issue tersebut tak berkembang atau justru meningkat intensitasnya, namun pihak manajemen seharusnya tidak berdiam diri saja.

Ø Faktor dominan dalam perkembangan issue dalam fase ini adalah liputan media. Sebelum issue mencapai tahap berikutnya, mereka yang terlibat kadang-kadang mencoba untuk menarik perhatian media sebagai alat untuk mempercepat perkembangan issue. Liputan ini akan menjadi faktor penting yang harus dipertimbangkan sebagai penyebab issue berkembang.

Ø Tahap ini sangat penting karena memiliki efek mempercepat perkembangan issue. Karena itu sangat penting bagi perusahaan yang menjadi target untuk melakukan monitor yang reguler dan efektif terhadap lingkungan bisnis, peraturan perundangan dan sosial dalam rangka mengidentifikasi issue tahap 2 serta mulai memformulasikan rencana tindakan untuk mengelola issue tersebut.

TAHAP 3 – Organisasi: Issue yang Tengah Berlangsung dan Issue Krisis

Ø Mediasi membawa tingkatan beragam terhadap organisasi. Posisi-posisi menguat. Beberapa kelompok mulai mencari resolusi atas konflik tersebut, baik resolusi yang dapat diterima menurut kepentingan mereka atau setidaknya yang dapat meminimalkan kerusakan potensial.

Ø Dalam proses kebijakan publik, masyarakat atau para kelompok ini harus dilihat sebagai sesuatu yang dinamis. Seringkali mereka adalah kelompok-kelompok yang terdiri dari para individu dengan tingkat komitmen beragam yang menghadapi suatu problem yang sama, menyadari bahwa problem tersebut hadir dan mereka bersatu dengan beberapa cara untuk melakukan sesuatu terhadap problem tersebut. Kelompok-kelompok ini tidak statis dan tingkat organisasi mereka, pendanaan serta pengetahuan akan medianya sangat beragam. Mereka mungkin adalah jaringan informal yang terdiri dari orang-orang yang berbagi informasi melalui internet dalam mencari resolusi atas suatu konflik, atau mereka bisa sangat terorganisir, saling berhubungan dengan baik, serta didanai oleh suatu komitmen yang intens dan fokus.

Ø Ketika kelompok-kelompok ini menggerakkan sudut pandang dan tujuan mereka serta mencari cara mengkomunikasikan posisi mereka, konflik mencapai tingkat yang terlihat oleh publik yang akhirnya mendorong issue tersebut ke dalam proses kebijakan publik. Selanjutnya, perhatian publik yang meningkat memotivasi para pemimpin berpengaruh untuk menjadi bagian dari konflik yang timbul dan tekanan terhadap institusi terkait untuk mencari resolusi atas konflik tersebut pun meningkat.

Ø Pada fase “tengah berlangsung”, issue telah berkembang dan menunjukkan potensi penuh terhadap mereka yang terlibat. Menjadi sulit untuk mengubah issue karena ia sudah menjadi permanen dan menyebar dengan intensitas yang meninggi.

Ø Pihak-pihak berbeda yang terlibat menyadari pentingnya issue tersebut dan sebagai respon, menekan institusi peraturan perundangan agar turut terlibat.

Ø Seperti yang digambarkan oleh diagram siklus issue, hampir tidak ada waktu ketika issue berubah dari status “tengah berlangsung” menjadi “krisis” untuk mencapai institusi formal seperti otoritas peraturan perundangan yang memiliki kekuasaan untuk ikut campur dan memaksakan batasan terhadap organisasi/industri tersebut sebagai cara untuk meredakan situasi. Contohnya adalah ketika Exxon Corporation di tahun 1989 menumpahkan minyak mentah di perairan dekat California, A.S. sehingga mengakibatkan perubahan kebijakan publik bahwa setiap tanker pengangkut minyak mentah yang melewati laut harus dirancang memiliki dua badan kapal.

TAHAP 4 – Resolusi: Issue Laten

Ø Sekali issue mendapatkan perhatian publik secara resmi dan memasuki proses kebijakan, baik melalui perubahan peraturan perundangan atau ketetapan, usaha untuk meredakan konflik menjadi lebih lama serta mahal. Objek dari proses kebijakan publik adalah pemaksaan atas pembatasan yang tidak dikondisikan kepada seluruh pihak terhadap konflik tersebut, baik untuk keuntungan atau untuk kerugian mereka.

Ø Jadi sekali issue telah menjalani siklus penuh, ia akan mencapai ketinggian dari tekanan yang memaksa sebuah organisasi untuk menerimanya tanpa persiapan.

Akhirnya, sebuah issue yang dibiarkan saja atau terlambat diidentifikasi sehingga terlanjur berkembang dan mencapai siklus yang penuh akan berubah menjadi krisis.

IV. LANGKAH-LANGKAH PENGENDALIAN DAN PENGELOLAAN ISSUE

1. Fungsi yang dibutuhkan Manajemen Issue

US Public Affairs Council (Regester & Larkin, 2003:44-46) menyatakan bahwa fungsi-fungsi yang dibutuhkan bagi manajemen issue adalah pengidentifikasian berbagai issue dan tren, mengevaluasi dampak mereka dan menempatkan prioritas, menetapkan posisi suatu perusahaan, merancang tindakan dan respon dari perusahaan untuk membantu mendapatkan posisi tersebut serta mengimplementasikan rencana.

Fungsi-fungsi ini harus ada secara konstan dan terintegrasi serta terfokus pada tugas utama yakni membantu organisasi, melalui manajemennya. Kunci dari tugas-tugas tersebut adalah merencanakan, memonitor, menganalisa dan mengkomunikasikan.

Heath & Cousino mengidentifikasikan empat kebutuhan fungsi umum agar sebuah perusahaan dapat memaksimalkan posisinya serta memelihara lingkungan kebijakan publiknya secara positif, dengan sebuah fokus utama yakni memperhatikan hubungan dengan para stakeholder-nya:

a. Perencanaan dan operasi yang cerdas

Ø Bila para ahli manajemen issue cakap dalam menangkap perubahan penting di lingkungan kebijakan publik, maka informasi itu harus diintegrasikan ke dalam rencana bisnis strategis dan strategi manajemen korporat, karena informasi seperti itu dapat menawarkan kesempatan bisnis, membenarkan pembatasan atau perubahan atas kegiatan bisnis serta mengarahkan standar bagi operasi perusahaan.

b. Pertahanan yang kuat dan penyerangan yang cerdas

Ø Manajemen issue menawarkan landasan, alat dan dorongan agar terlibat dalam diskusi issue kebijakan publik sedini mungkin. Jika perusahaan bisa terlibat sebelum issue meluas, mereka dapat meningkatkan kemungkinan kesuksesan kampanye komunikasi mereka.

c. Getting the house in order

Ø Artinya adalah memeriksa permintaan untuk mendapatkan komitmen yang layak atas masalah-masalah tanggungjawab sosial perusahaan. Riset di AS menemukan bahwa kekuatan pasar tidak menentukan nasib perusahaan, tapi perubahan kebijakan publiklah yang memegang peranan. Para praktisi humas harus sensitif terhadap kekuatan kebijakan publik dan membantu dalam perencanaan perusahaan serta dalam pembentukan etika bisnis. Esensi menjadi organisasi yang bertanggungjawab dalam dunia modern ini adalah dengan bergerak dari menangani permintaan-permintaan eksternal hingga bagaimana memenuhi permintaan-permintaan tersebut sebaik-baiknya dalam konteks teknis dan ekonomis perusahaan.

d. Mengeksplorasi landasan

Ø Apa yang dipercaya perusahaan sebagai karakter dari pasar mungkin adalah untuk mempengaruhi rencana bisnis strategis mereka. Hal yang sama dapat dikatakan terhadap bisnis yang menggunakan pemonitoran issue untuk mengukur lingkungan kebijakan publik. Kompleksitas yang lebih tinggi telah digunakan dalam usaha untuk memproses sistem manajemen informasi yang strategis. Sebagai tambahan terhadap polling pengumpulan pendapat langsung dan survey, para pakar menggunakan teknik ilmiah sosial untuk menawarkan cara melihat bagaimana issue dapat diidentifikasi, dimonitor dan dianalisa. Kunci menjadikan kegiatan ini efektif adalah pemahaman kultur perusahaan, struktur organisasi dan politisnya serta karakter dari analisa issue kebijakan publik. Setelah itu, perusahaan akan dapat menentukan issue apa yang akan dimonitor dan dianalisa ketika mereka memproses rencana kebijakan publik dan strategis mereka. Proses ini membutuhkan lebih dari sekedar survey pendapat publik yang diadakan secara periodik.

2. Model Proses Manajemen Issue dari Chase & Jones

(Regester & Larkin, 2003:59-60; Chase, 1984:38-68; Harrison, 2001)

a. Identifikasi Issue:

Ø Tujuan utama identifikasi issue adalah untuk menempatkan prioritas awal atas berbagai issue yang mulai muncul. Issue-issue tersebut dapat diklasifikasikan berdasarkan:

Jenis: sosial, ekonomis, politis, teknologis

Sumber Respon: sistem bisnis, industri, perusahaan, anak perusahaan, departemen

Geografi: internasional, nasional, regional, daerah, lokal

Jarak terhadap kontrol: tak terkontrol, agak terkontrol, terkontrol

Kepentingan: segera, penting

Faktor seperti tingkat dampak serta kemungkinan bahwa issue akan berkembang dalam periode waktu yang dapat diprediksi juga harus dipertimbangkan.

b. Analisis Issue:

Ø Setelah issue yang muncul diidentifikasi dan diprioritaskan, tahap kedua dimulai. Tujuannya adalah menentukan asal issue tersebut yang seringkali sulit karena biasanya issue tidak muncul hanya dari satu sumber saja. Untuk itu, sebaiknya diadakan riset kualitatif dan kuantitatif. Pengalaman organisasi di masa lampau dan saat ini baik internal maupun eksternal juga harus disertakan. Menganalisa situasi saat ini akan menentukan intensitas issue yang tengah berlangsung. Riset aplikasi tentang hubungan issue terhadap perusahaan harus ditargetkan pada para pembentuk opini dan penanggungjawab media. Tahap riset dan analisa awal ini akan membantu mengidentifikasi apa yang dikatakan oleh para individu dan kelompok berpengaruh tentang issueissue dan memberikan ide yang jelas pada manajemen tentang asal serta perkembangan issueissue tersebut.

Ø Pengecekan terhadap posisi perusahaan pada saat ini serta kekuatan dan kelemahannya dalam memposisikan diri untuk berperan dalam pembentukan issue akan membantu untuk memberikan fokus yang jelas bagi tahap perencanaan tindakan.

c. Pilihan Strategi Perubahan Issue:

Ø Tahap yang melibatkan pembuatan keputusan-keputusan dasar tentang respon organisasi. Terdapat tiga pilihan untuk menghadapi perubahan tersebut sebagai berikut:

1) Strategi Perubahan Reaktif:

ð Mengacu pada keengganan suatu organisasi untuk berubah dengan penekanan pada melanjutkan sikap lama, contohnya dengan berusaha untuk menunda keputusan kebijakan publik yang tidak bisa dihindari. Keengganan untuk berubah ini jarang menyisakan ruang bagi kompromi terhadap masalah legislatif.

2) Strategi Perubahan Adaptif:

ð Menyarankan pada keterbukaan terhadap perubahan serta kesadaran bahwa hal ini tidak bisa dihindari. Pendekatan ini berlandaskan pada perencanaan untuk mengantisipasi perubahan serta menawarkan dialog konstruktif untuk menemukan sebuah bentuk kompromi atau akomodasi.

3) Strategi Respon Dinamis:

ð Mengantisipasi dan mengusahakan untuk membentuk arah keputusan kebijakan publik dengan menentukan bagaimana berkampanye melawan issue akan dilakukan. Pendekatan ini menjadikan organisasi sebagai pelopor pendukung perubahan.

d. Pemrograman Tindakan terhadap Issue:

Ø Setelah memilih satu dari ketiga pendekatan di atas untuk merespon setiap issue, organisasi harus memutuskan kebijakan yang mendukung perubahan yang diinginkan untuk masuk ke tahap keempat. Tahap ini membutuhkan koordinasi sumber-sumber untuk menyediakan dukungan maksimal agar tujuan dan target dapat tercapai.

e. Evaluasi Hasil:

Ø Akhirnya, dibutuhkan riset untuk mengevaluasi hasil program yang didapat (actual) dibandingkan dengan hasil program yang diinginkan.

Regester& Larkin (2003:60-61) mengingatkan bahwa semakin lama issue bertahan, semakin sedikit pilihan yang tersedia dan semakin mahal biayanya, seperti yang diperlihatkan gambar di bawah ini:

B

i

a

y

a

Waktu

Issue

Pilihan

Biaya

3. Pengendalian dan Pengelolaan Issue

Proses tambahan bagi model manajemen issue dalam Modul 1 (siklus issue dari Hainsworth & Meng) dapat dipetakan untuk menggambarkan peran pembuatan keputusan manajemen pada setiap fase (Regester & Larkin, 2003:99-102):

a. Fase Kesadaran:

Ø dipetakan pada tahap 1 dari siklus issueissue potensial. Di sini, penekanan dalam tim manajemen adalah pada mendengarkan dan mempelajari. Mereka yang terlibat harus terjaga, terbuka, rendah hati, penasaran serta tertantang. Latar belakang informasi dan riset harus digunakan selengkapnya serta mengadakan pemonitoran infrastruktur.

b. Fase Eksplorasi:

Ø Tahap ini mengindikasikan urgensi yang meningkat terhadap pentingnya issue. Tanggungjawab khusus harus dibagikan, kesadaran organisasi ditingkatkan dan proses analisa serta pembentukan opini dimulai. Suatu gugus tugas dapat dibentuk untuk memudahkan alokasi tanggungjawab. Berikut adalah karakteristik contoh gugus tugas:

Senioritas untuk mengambil keputusan, mengalokasikan sumber serta mengarahkan implementasi program.

Ukuran disiplin direpresentasikan dan akses yang sesuai atas informasi untuk tujuan pengambilan keputusan.

Akses yang mudah untuk mengatur rapat serta ‘jaringan’ informasi; fleksibilitas dan informalitas dalam metode bekerja.

Kemampuan untuk mengkombinasikan keahlian analitis dan kreatif dengan tindakan serta pengambilan keputusan yang terfokus dan cepat.

Meminimalisir arus kertas untuk menghindari birokrasi, respon yang lamban serta kebocoran informasi yang sensitif.

Ø Kesadaran yang lebih luas atas issue tersebut di dalam perusahaan ditingkatkan pada tahap ini dan analisis serta proses pembentukan opini dimulai.

c. Fase Pembuatan Keputusan:

Ø Pada tahap ini perusahaan harus mempertimbangkan tindakan. Tim manajemen harus mengukur dan memutuskan secara objektif terhadap beberapa alternatif yang diperlihatkan seraya mendorong pemikiran yang luas dan kreatifitas dalam memformulasikan suatu rencana tindakan.

d. Fase Implementasi:

Ø Tahap ini melibatkan pengambilan langkah-langkah yang sesuai untuk membuat keputusan manajemen dilaksanakan.

e. Fase Modifikasi:

Ø Pengukuran dan evaluasi dari tindakan yang tengah dijalankan serta hasilnya, sehingga penyesuaian atau perbaikan terhadap rencana tindakan dapat dibuat.

f. Fase Penyelesaian:

Ø Tahap ini adalah periode relaksasi yang harus menurunkan tingkat keterlibatan manajemen senior. Kegiatan kunci melibatkan delegasi yang sesuai dan menjamin implementasi atas perubahan yang dihasilkan manajemen dalam organisasi.

T P M

i e a

n r n

g h a

k a j

a t e

t i m

a e

n n

Waktu

a

b

c

d

e

f

Manajemen issue yang efektif dapat membantu membangun manfaat dan penjualan yang kompetitif, terutama dalam pasar yang baru; juga dapat membantu mengeksploitasi kesempatan atau melindungi kebijakan organisasi ketika terdapat potensi bagi perubahan sosial yang penting. Tekanan-tekanan dari pasar yang dinamis, kegiatan kompetitor serta ketersediaan sumber daya dapat menyulitkan dalam mengantisipasi, memulai atau merencanakan berbagai issue penting.

Kerry Tucker & Bill Trumpfheller (Regester & Larkin, 2003:102-112), menetapkan sebuah rencana lima langkah untuk membantu mencanangkan sebuah sistem manajemen issue yang telah berhasil dipraktekkan di lapangan:

a. Mengantisipasi issue dan menetapkan prioritas

Membentuk gugus tugas internal, berdasarkan kerangka pendekatan dalam proses terdahulu merupakan titik awal vital. Sesi pertukaran pikiran dan analisa database harus memfokuskan pada penjawaban pertanyaan-pertanyaan berikut:

Ø Siapa kompetitor langsung dan tak langsung serta faktor sosial atau regulasi apa yang harus kita hadapi?

Ø Perubahan apa yang harus kita antisipasi dalam pasar serta dalam lingkungan politis dan sosial yang lebih luas 12 bulan mendatang dan masa-masa ke depan?

Ø Faktor-faktor apa yang mungkin berdampak pada cara kita bekerja?

Ø Peristiwa khusus apa yang mungkin terjadi dan memiliki dampak pada kemampuan kita untuk memelihara dan mengembangkan pasar kita?

Sekali issueissue ini dapat teridentifikasi, kita dapat menempatkan prioritas dan mengambil keputusan tentang berapa lama dan berapa besar sumber daya yang diperlukan untuk mengatasi issue-issue tersebut.

b. Menganalisa Issue

Kembangkan analisa issue yang singkat dan formal, lihatlah pada kesempatan-kesempatan serta ancaman terhadap serangkaian skenario yang berbeda. Hal ini harus mencakup apa yang terjadi bila issue dibiarkan, serta pengukuran bagaimana khalayak kunci mungkin terkena dampak oleh issue tersebut. Juga harus ada ringkasan kemana arah issue mungkin berkembang. Hal ini akan memberikan pada manajemen pandangan yang luas atas issue serta efeknya pada sejumlah area seperti penempatan posisi produk di pasar, kinerja keuangan, reputasi perusahaan serta prospektif bagi regulasi atau bahkan pengadilan.

c. Merekomendasikan posisi organisasi terhadap issue

Analisa dari langkah sebelumnya harus menyediakan database untuk mengembangkan suatu posisi yang direncanakan untuk menciptakan dukungan mayoritas terbesar dari para individu atau kelompok-kelompok yang terkena dampak. Database tersebut dibentuk berdasarkan jawaban dari pertanyaan-pertanyaan berikut:

Ø Siapa yang terkena dampak?

Ø Bagaimana kelompok atau para individu yang terkena dampak ini memandang issue tersebut?

Ø Apa kemungkinan posisi dan kecenderungan sikap mereka?

Ø Apa informasi/data yang dapat kita kumpulkan untuk mendukung kasus kita?

d. Mengidentifikasikan kelompok dan pembentuk opini yang dapat memperbaiki posisi kita

Kelompok-kelompok dan para individu ini akan terlihat melalui pertanyaan berikut:

Ø Siapa yang membuat keputusan atas issue tersebut?

Ø Siapa yang mungkin mendukung posisi kita?

Ø Siapa yang mungkin tidak akan mendukung posisi kita?

Ø Siapa yang dapat menjadi target kita untuk membuat perubahan terbesar dalam memperbaiki posisi kita?

Jika mungkin, riset harus dilaksanakan untuk memvalidasikan asumsi yang dibuat tentang kelompok-kelompok selama tahap analisa. Para pembentuk opini, diikuti oleh industri berpengaruh atau asosiasi karyawan, konsumen dan kelompok-kelompok berkepentingan serta media massa yang sudah mendapatkan informasi, dapat menjadi pendukung kuat dalam berurusan dengan khalayak yang bervariasi, serta kriteria untuk menyeleksi mereka termasuk:

Ø Siapa yang dimintai nasehat/saran oleh anggota kelompok target kita atas issue tersebut?

Ø Siapa yang akan dipercayai oleh komunitas (konsumen, pelanggan) dan masyarakat luas atas issue tersebut?

Ø Siapa yang mempunyai kredibilitas paling baik untuk memperbaiki posisi kita terhadap issue tersebut?

Ø Siapa yang mungkin terbuka terhadap posisi kita atas issue tersebut?

e. Mengidentifikasi sikap yang dikehendaki

Hal ini merupakan poin yang sering gagal diperhatikan. Memperbaiki sikap khusus yang berhubungan dengan posisi perusahaan akan membawa perkembangan pada sisa proses perencanaan, yakni: strategi komunikasi dan pemasaran, tujuan, target, pesan, taktik, alokasi sumber daya serta anggaran.

Akhirnya, evaluasi kemajuan harus dimasukkan ke dalam rencana untuk menjamin bahwa target-target kunci dipenuhi, arah issue tergambarkan serta penyesuaian-penyesuaian dibuat jika memungkinkan.

Implementasi kegiatan-kegiatan berikut ini sedini mungkin baik untuk memperoleh inisiatif dan perlindungan terhadap berbagai perkembangan yang tidak diharapkan:

1) Pembentukan gugus tugas:

ð Identifikasikan gugus tugas yang berpengalaman/berasal dari sumber yang sesuai untuk menggambarkan serta mengelola strategi respon terhadap issue.

ð Menjaga pendekatan yang fleksibel dan kreatif untuk mempertimbangkan ukuran perlawanan, perubahan regulasi serta inisiatif untuk posisi perusahaan yang positif.

ð Berpikir secara positif dan proaktif secara menyeluruh, sangat mudah terjebak menggunakan strategi defensive sehingga kehilangan kesempatan untuk mengamankan atau memperoleh kesempatan dukungan dari pra pembentuk opini, media serta publik.

2) Pertukaran pikiran dan analisa yang cerdas:

ð Memonitor, mengumpulkan dan memeriksa kembali data/riset yang relevan.

ð Menilai kegiatan kompetitor/regulasi secara konstan serta merujuk pada pengalaman praktis yang sama dari perusahaan-perusahaan lain sebagai petunjuk pendekatan.

ð Memperoleh dan memonitor publikasi rekanan/publikasi para pakar yang relevan sedini mungkin untuk penilaian dan tindakan yang dibutuhkan; kejarlah bisnis serta media massa yang lebih luas.

3) Juara issue:

ð Salah satu cara mengelola kebutuhan bagi pengumpulan dan analisis data adalah dengan menugaskan tiap issue kepada seseorang di dalam organisasi yang berpengalaman sesuai. Pakar-pakar internal ini, para “juara issue”, harus bertindak sebagai sumber informasi yang bisa dipercaya untuk membantu gugus tugas dan manajemen lain dalam perencanaan serta koordinasi aktivitas-aktivitas terkait.

4) Materi latar belakang untui briefing:

ð Siapkan informasi latar belakang yang relevan dengan pemosisian organisasi yang diinginkan seperti pesan-pesan kunci, latar belakang perusahaan/produk/servis, Q&A, kontak referensi dan database riset, perlengkapan contoh presentasi, dan lain-lain.

5) Database riset:

ð Dalam sektor industri dimana ada potensi bagi resiko terhadap kesehatan, keamanan publik atau lingkungan, penting untuk membuat dan menyimpan database teknis dan ilmiah tentang berbagai informasi yang terkait, contohnya keamanan jangka panjang sebuah obat, ketatnya sistem pemonitoran higienis dalam pemrosesan makanan, frekuensi pengecekan keamanan rutin serta peristiwa aktual yang terjadi pada fasilitas manufaktur, penggunaan pakar audit keamanan dan penilaian dampak independen untuk mendorong teknik praktek terbaik agar meminimalkan resiko kebocoran kimiawi atau minyak, dan lain-lain.

6) Manajemen hubungan:

ð Membangun kesamaan dini melalui pengembangan dan pengelolaan hubungan berpengaruh dengan:

o Para akademisi pendukung serta pembentuk opini lainnya

o Wartawan yang terpelajar

o Otoritas regulasi

o Asosiasi industri dan karyawan

o Unit-unit kebijakan

o Kelompok politis pada tingkat lokal, nasional dan internasional

o Kelompok-kelompok lokal dan kelompok-kelompok penekan/berkepentingan lainnya

ð Lakukan hubungan melalui kontak dan briefing informal; distribusi informasi; pensponsoran program-program pendidikan serta riset, dan lain-lain. Kelompok-kelompok di atas berkomunikasi secara formal dan informal bersamaan, sehingga penting untuk memahami relasi di antara mereka serta potensi bagi agenda-agenda umum atas issue yang terkait dengan pemosisian organisasi. Cobalah untuk menilai persepsi/opini mereka atas issue-issue potensial dengan mengklasifikasikan mereka ke dalam kelompok positif/netral/negatif.

7) Pengembangan pembentuk opini:

ð Kontak dan bangun hubungan dengan para pembentuk opini potensial suportif yang bisa menjadi pendukung independent dan berpengaruh terhadap pemosisian perusahaan yang diinginkan.

ð Pertimbangkan penggunaan taktik seperti pensponsoran riset dan publikasi, undangan untuk menghadiri simposium, atur atau berikan data pada rapat-rapat serta diskusi meja bundar jika memungkinkan.

8) Program informasi/pendidikan:

ð Membangun dukungan pada lapisan paling bawah melalui pengorganisasian rapat komunitas, korespondensi, roadshow serta penyediaan pelatihan/bantuan pendidikan untuk mendorong pemahaman dan minat yang lebih efektif. Kegiatan yang serupa dapat dipertimbangkan bagi kelompok-kelompok pelanggan dan pemasok.

9) Masalah regulasi:

ð Persiapkan diri untuk merespon secara proaktif terhadap pertanyaan-pertanyaan peraturan potensial yang terkait dengan kinerja organisasi, produk & servis.

ð Siapkan respon dan kembangkan informasi terkini yang relevan yang dapat dikirimkan secra teratur kepada otoritas yang sesuai.

ð Organisasikan program rapat untuk membangun hubungan serta menetralkan pelaporan tak menyenangkan yang potensial.

10) Manajemen media:

ð Bekerja sama dengan berbagai media massa (spesialis atau umum pada tingkat nasional/ regional/internasional) secara proaktif dengan membangun kontak, menjamin ketersediaan juru bicara, mengeluarkan pernyataan pers, surat kepada publikasi spesialis, artikel bylined, briefing dan lokakarya media.

ð Monitor liputan editorial dan jurnalis individual atau publikasi bagi kepentingan tertentu; klasifikasikan ke dalam sikap editorial yang positif/netral/negatif dengan menggunakan ongoing basis dan segera ikuti dengan pernyataan penting.

ð Melatih juru bicara yang sesuai, perusahaan, teknis dan pemasaran, bahkan pembentuk opini independen yang mendukung jika memungkinkan.

11) Pendekatanglocal”:

ð Bertindak secara lokal namun berpikir secara global dalam mengelola issue. Pertimbangkan implikasi bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang serupa, juga industri secara keseluruhan, untuk memutuskan apakah pendekatan koalisi mungkin lebih efektif.

ð Harus menyadari ketika dampak sebuah issue terjadi di suatu pasar, akan dapat melintasi perbatasan nasional serta mulai secara cepat di negara-negara lain ketika agenda politis lokal atau kompetitor dapat menyebabkan ancaman-ancaman baru.

12) Membuat checklist untuk mempermudah perencanaan program manajemen issue.

DAFTAR REFERENSI

Caywood, Clarke L., Ph.d, Ed. The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications. U.S.A: McGraw-Hill, 1997.

Chase, W. Howard. Issue Management: origins of the future. U.S.A.: Issue Actions Publications Inc., 1984.

Crable, R.E., Vibert, S.L., ‘Managing Issues & Influencing Public Policy’, Public relations Review, Summer 1985.

Gregory, Anne. Perencanaan dan Manajemen Kampanye Public Relations. Terjemahan Dewi Damayanti, S.S., M.Sc. Jakarta: Penerbit Erlangga, 2004.

Harrison, Kim. Strategic Public Relations: A Practical Guide to Success – 2nd Edition. Vineyard Publishing, 2001.

Heath, R.L., Nelson, R.A., Issue Management. Newbury Park: 1986.

Kasali, Rhenald. Manajemen Public Relations: Konsep dan Aplikasinya di Indonesia. Jakarta: PT. Pusaka Utama Grafiti, 2003.

Putra, I Gusti Ngurah. Manajemen Hubungan Masyarakat. Yogyakarta: Universitas Atma Jaya Yogyakarta, 1999.

Regester, Michael, Judy Larkin. Risk Issues and Crisis Management in Public Relations. New Delhi: Crest Publishing House, 2003.

White, John, Laura Mazur. Strategic Communications Management: Making Public Relations Work. Great Britain: Addison-Wesley Publishers Ltd., 1995.

Wongsonagoro, Maria. “Crisis Management & Issues Management” (The Basics of Public Relations). Jakarta: IPM Public Relations, 24 Juni 1995.

Hello world!

Filed under: Uncategorized — phyrman @ 8:45 am

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!

Buat situs web atau blog gratis di WordPress.com.